Aflevering 1 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Verbeteren van onderwijs vraagt om verdragen van complexiteit

Verbeteren van onderwijsRon Bormans (voorzitter College van Bestuur, Hogeschool Rotterdam)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst

“Over welke verandering hebben we het in dit gesprek?”

Bormans: “De huidige veranderopgave van de Hogeschool Rotterdam heeft FOCUS als naam gekregen. Hiermee richten we sinds twee jaar de aandacht op het verbeteren van de onderwijskwaliteit. Dit gemeenschappelijke strategische thema van de hogeschool raakt direct aan haar kerntaak. Kijk je een laag dieper en naar de invulling die we in Rotterdam kiezen, dan gaat het over het vergroten van de verantwoordelijkheid van de opleidingen en onderwijsteams. In deze hogeschool vraagt dat een transformatie: centrale leiding, hiërarchie en eenvormigheid maken plaats voor professionals en onderwijsteams. Die gaan individueel en als collectief per opleiding de kwaliteit op orde houden. Dat is geen sinecure. Buiten verdwijnt de directe, lineaire relatie tussen een opleiding en bijbehorend beroep. Studenten kunnen met inhoudelijke kennis en vaardigheden een grotere variëteit aan beroepen gaan uitoefenen dan vroeger. Dat heeft te maken met maatschappelijke verandering en met de toegenomen vraag vanuit het beroepenveld om competenties, in plaats van om een specifieke opleiding of vakkennis van studenten.”

Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij dit veranderverhaal staat in onderstaande tabel, net als bij de andere gesprekken in deze serie. De antwoorden op de vijf verandervragen geven weer wat de hoofdlijn is in de gedachtegang van Bormans. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? Goed en passend onderwijs ontwikkelen wordt steeds ingewikkelder en minder eenduidig. In maatschappelijke organisaties, van zorg tot onderwijs zie je een herwaardering van de professional. En je zit de rol van het management verschuiven. In kwantitatieve zin naar minder. In kwalitatieve zin van sturend naar voorwaarden scheppend.
Waartoe? Maatschappelijke winst in de zin dat we studenten breder en beter toerusten voor hun beroep, hun toekomst en hun rol in de samenleving.
Wat? Aandacht voor onderwijskwaliteit. Opleidingen centraal, als belangrijkste eenheid in de organisatie en met oog voor het gedrag en bijdrage van de professionals die daar werken.
Hoe? Door de tijd te nemen en gaandeweg ruimte te maken voor nieuw handelingsrepertoire en sterker zelfbewustzijn van de professionals die ons onderwijs verzorgen en ondersteunen. Dat vraagt een meerjarig leerproces. Vakkennis is nog steeds belangrijk, maar zeker ook sociale kennis. Hoe ga je hiermee aan de slag als veelal zelfstandig opererende docent? Die werkt vooral voor en met de klas. En hoe doe je dit met collega’s als team? Voorheen werd dat centraal en uniform bedacht voor onze professionals. Deze transformatie vraagt veel van ieders eigen leren en om variatie. Daar zijn we volop mee aan het experimenteren.
Wie? Docenten hebben een prominente rol in dit verhaal. Zij zijn met elkaar, met studenten en met onderwijsmanagers bezig om steeds meer zelf de onderwijskwaliteit te verbeteren. De decentrale teams zijn de belangrijkste eenheid. Als College van Bestuur hebben we deze transformatie geagendeerd, inclusief ondersteunend beleid en normen om kwaliteit te bepalen. De sturing gaat anders dan voorheen. Er is veel meer eigen (beslis)ruimte in de organisatie en mogelijkheid voor variatie.

Kan je deze redenering kwalificeren als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Bormans: “Dat is een moeilijke vraag. Ook hier zie je complexiteit. Je kunt zeggen dat de externe werkelijkheid ons dwingt om met kwaliteit bezig te zijn, dat is onze kerntaak. Tegelijk is de manier waarop wij het doen overduidelijk onze eigen keuze. Wij hebben er goed over nagedacht, veel over gesproken en zijn met plezier bezig om hier invulling aan te geven.”

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

Bormans: “Zo’n transformatie is zeker niet makkelijk. We zijn al een tijdje op weg. Toch kom je regelmatig het vertrekpunt opnieuw tegen, als kenmerk van de organisatie en als kenmerk van jezelf. Van centraal naar decentraal organiseren vergt een lange adem. Ik ben en blijf voorzitter van het CvB. Vanuit die positie vertegenwoordig ik de beslissingsmacht en heb ik autoriteit. Als persoon heb ik over veel zaken een mening. Dat gaat makkelijk door elkaar lopen, terwijl we ruimte willen maken voor de teams en professionals. Ik ben zeker nog niet volleerd in het omgaan met meer en andere complexiteit dan voorheen. Wel weet ik inmiddels zelf goed wat de verandering van mij vraagt en waar die voor mij om gaat. Dat wil nog niet zeggen dat anderen dat ook zien of precies dezelfde kant op willen. Voor je het weet duiden ze je gedrag als terug naar af, te sturend en weinig ruimte latend en niet passend bij de ingezette beweging naar decentraal.”

Een spannend moment waarop de verandering zich manifesteert is de recente situatie waarin twee opleidingen de norm willen verhogen. Studenten moeten dan hun eerste jaar in een keer halen. De medezeggenschap is het daar niet mee eens. Als CvB voorzitter ben ik de gesprekspartner voor die medezeggenschap. En ik heb zelf inhoudelijke twijfels over het voorstel van de docenten. Tegelijk is het hun idee. En ik zie de energie en het enthousiasme van die docenten. Dan maak ik toch ruimte voor dit idee. Enerzijds druist dat in tegen mijn eigen mening en die van m’n gesprekspartner, anderzijds is het in lijn met de ingezette verandering waarin we ruimte maken voor de professionals. Over dit voorbeeld is uiteraard meer te zeggen, zoals Bormans onder meer doet in deze blog. Daarin zet hij goed uiteen welke complexiteit en subtiliteit aan de orde is in zo’n transformatie.

Bloggen helpt Bormans in het omgaan met dit soort momenten en met het reflecteren op zijn eigen rol daarin. Elke tweede zaterdag ordent hij zijn gedachten over een ontwikkeling of gebeurtenis die direct of indirect te maken heeft met de strategische agenda van de hogeschool. Bloggen helpt hem in de communicatie over de transformatie, geeft anderen inzicht in de vraagstukken waar hij mee bezig is en maakt zijn afwegingen als bestuurder transparant. Die blog wordt goed gelezen en is een manier om binnen en buiten de hogeschool aandacht te richten op wat die transformatie vraagt, van Bormans zelf, van andere bestuurders en zeker ook van alle betrokkenen die zich dagelijks inzetten voor verbetering van onderwijs.

Bormans benoemt als waardevol inzicht uit dit gesprek dat hij uiteindelijk de meeste ruimte geeft aan mensen die transparant zijn, hun kaarten op tafel leggen en eerlijk zijn, ook over de vraagstukken waar ze mee zitten. In deze situatie kom je een interessante paradox tegen. “ik weet dan veel waardoor ik de meeste gelegenheid hebt om te interveniëren, terwijl ik het dan juist het minste doe. Als ik zicht heb op iemands afwegingen, kan ik makkelijk ruimte laten. Geslotenheid zorgt voor het tegenovergestelde. Ik ben dan eerder geneigd om in te grijpen, terwijl dat zeker niet het beste werkt.”

Als schrijver van deze blog zie ik in het verhaal van Bormans een bijzondere en congruente redenering. Daarin is op drie manieren oog voor complexiteit en subtiliteit: in de huidige beroepspraktijk en maatschappelijke ontwikkelingen, in wat de transformatie voor de organisatie betekent en wat het vraagt om deze te realiseren, en in wat dit van hem in de rol van bestuurder vraagt. Goed doordachte en samenhangende redeneringen zijn zeldzaam. Niettemin kauw ik nog op het verschil dat ik merk tijdens het gesprek wanneer Bormans het vergroten van zelfbewustzijn benoemt als veranderopgave voor de organisatie en wanneer we spreken over Bormans zelf. Hij lijkt makkelijker over zichzelf te spreken als het zijn professionele rol betreft, die van bestuurder. Het gesprek mag even persoonlijk worden, maar liever houdt hij enige afstand. Dat intrigeert mij. Hoort dat bij deze rol in een organisatie? Of is hier juist een aangrijpingspunt voor nog meer congruentie? Kan dit goed doordachte veranderverhaal zich verder ontwikkelen tot een nog meer doorleefd veranderverhaal? Zou het Bormans als bestuurder helpen als hij meer zou laten zien wat hij lastig vindt in deze veranderopgave en waar het hem persoonlijk om te doen is?

 

 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:

 

Tags: