Aflevering 7 van een serie blogs over Leiders met lef

Vertrouwen herstellen na verwaarlozing

Vertrouwen herstellen na verwaarlozing

Jan van Ginkel (gemeentesecretaris* Zaanstad)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst

Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?

Van Ginkel: “Ik ben tien maanden werkzaam in Zaanstad. Het is wat vroeg om dan al een samenhangend veranderverhaal te presenteren. Voor een afgerond verhaal met resultaten, inclusief mijn eigen rol daarin, vertel ik liever over Schiedam. Je bent geïnteresseerd in bijzondere verhalen en dat is het zeker. Voor ik naar Zaanstad kwam, ben ik vier jaar gemeentesecretaris geweest in Schiedam. Die periode heeft diepe indruk op me gemaakt, zowel persoonlijk als professioneel. Ik heb veel ervaring in gemeentelijke organisaties en ben als leidinggevende met stevige veranderopgaven bezig geweest. In Schiedam wist ik dat ik aan een moeilijke opgave begon, daar was ik ook voor gevraagd en daar had ik ja tegen gezegd.”

“Achteraf gezien wist ik eigenlijk nauwelijks waar ik instapte. Dat weet je pas goed als je er echt middenin zit. Het gekke is dat ik – zelfs toen de opgave me scherp voor ogen stond – toch nauwelijks houvast had. Ik werkte in een verwarde en verwaarloosde organisatie. Een van de belangrijkste inzichten die ik daar heb opgedaan, is dat je niet vooruit kunt kijken. Ik had geen plan of agenda, met een aanpak of idee, zo van dat en dat ga ik doen, daarna doe ik zus, dan zo en dat moet wel wat gaan opleveren. Niettemin kan ik terugkijkend heel goed zien wat ik heb gedaan. Vriend en vijand zal zeggen dat de organisatie onherkenbaar is veranderd, in positieve zin. Dat is gelukt door vier jaar lang alleen maar interventies op cultuur te doen.”

Als interviewer moet ik me flink inhouden om niet gelijk in te gaan op alles wat nieuwsgierig maakt aan deze introductie. Geen houvast. Geen aanpak. Vier jaar lang één soort interventies. Wat vraagt dat, hoe hou je dat vol, wat is je baken, geloof, overtuiging, wat geeft hoop of richting… Net als in de voorgaande gesprekken in deze serie vraag ik eerst om het veranderverhaal, daarna komt het leiderschap aan bod. Het veranderverhaal zet ik op een rij door te vragen naar de redenering die Van Ginkel maakt. Die staat in onderstaande tabel. De antwoorden op de vijf verandervragen laten de hoofdlijn zien in de gedachtegang van deze bestuurder. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? De aanleiding om te gaan werken aan herstel van vertrouwen is ernstig. In vijf jaar is de ene na de andere gemeentesecretaris vertrokken, in totaal misschien wel tien. Onlangs is de burgemeester in opspraak geraakt en vertrokken. Het college is gevallen. De organisatie is in totale verwarring achtergebleven. Er is lange tijd geen leiderschap geweest, wel sturing vanuit macht en intimidatie. In de literatuur heet dat een verwaarloosde organisatie. In Schiedam is sprake van hoge verwaarlozing en een angstcultuur. Van Ginkel start als er een nieuw college is. Dat noemt zich een interventiecollege en het spant zich in om de organisatie weer op orde te krijgen. Een bijzondere situatie, want een college heeft een politiek-bestuurlijke rol. Om die te vervullen is echter een gezonde ambtelijke organisatie nodig.
Waartoe? Van Ginkel: “Je kunt je een brandend verlangen voorstellen naar een gemeentelijke organisatie, college en raad die de stad dienen. Dat doen zij door de huidige economische en maatschappelijke vraagstukken voortvarend aan te pakken. Je snapt dat dit een te grote droom is.” Het doel – of beter – het sterke verlangen is om vertrouwen te herstellen, veiligheid te laten ervaren, mensen mee te nemen op weg naar zelfleren, zowel op individueel niveau als op organisatieniveau. Dat was het streven. Via dit streven komt ook de stad weer in beeld.
Wat? De opgave is het oplossen van organisatiepijn, op weg naar een zelflerende organisatie. Van Ginkel zegt: “Dit is misschien niet de juiste vakterm, maar zo ervoer ik het. Mensen kunnen pijn hebben. Hier is echter pijn in de organisatie, in de patronen, in de structuur, in de cultuur. Zie mij zitten op m’n kamer, met tranen in m’n ogen, omdat ik wijsheid tekort kom. Je moet duizend jaar oud zijn om hier leiding aan te geven. In die situatie ga je toch maar handelen.” Het onderwerp op de ‘veranderagenda’ is hier een diepgaand cultuurvraagstuk dat leiderschap vraagt, van de veranderaar maar ook van de betrokkenen die de verwaarlozing te boven willen komen. Van Ginkel: “Als individu kun je verschil maken, elke dag. Niet als ambtenaar of functionaris, maar als mens die zichzelf is en zich inzet voor de gemeente. Die doet wat nodig is, in plaats van wat het coalitieakkoord voorschrijft of wat de baas wil. In verbinding met anderen, zo mogelijk binnen de regels. Als je niet (meer) weet hoe dat moet, dan is dat wat we moeten leren. Weg van de angst en op weg naar ruimte, eigenaarschap en verantwoordelijkheid.”
Hoe? De kern van de aanpak bestaat uit interventies op cultuur. De invulling ervan is een enorme zoektocht. Het verdriet, de eenzaamheid en het gevoelde gemis aan wijsheid kwamen al langs. Wat werkt is maar één stap tegelijk zetten. Gaat het fout, dan hoef je ook maar één stap terug. Er zijn geen vergezichten of stippen aan de horizon. Van Ginkel vraagt zich telkens af wat er gaande is. Niet wat er aan de hand is, dat zet vast. Wat gaande is, beweegt en dat kan hij versterken met een interventie. Vooral door terug te kijken naar wat voor beweging zorgt, ontstaan ideeën om mee verder te gaan, zoekend en tastend. Gaandeweg laat hij de dimensie tijd los. Dat geeft onbeschrijfelijk veel ruimte. Het brandend verlangen neemt daardoor niet af. Wel verdwijnt moeten, dat wordt mogen. Kenmerkend voor het leiderschap in deze organische aanpak is dat Van Ginkel niet kiest voor grootse dappere daden, maar steeds zelf in het klein het verschil probeert te maken. Telkens is zijn vraag of en hoe hij anderen in leren kan zetten. Dat doet hij door zich in te leven in de persoon die hij voor zich heeft en door goede vragen te stellen.
Wie? De gemeenteraad geeft Van Ginkel via het college de ruimte en het vertrouwen om de ambtelijke organisatie weer op orde te krijgen. Die steun is belangrijk. Tegelijk is het ook ingewikkeld dat een raad en college gewend zijn om te vragen naar plannen en acties: wat ga je doen om weer orde op zaken te stellen? Hun rol is om zulke voorwaartse vragen te stellen. Zij krijgen een achterwaarts antwoord. Van Ginkel vertelt wat hij heeft gedaan en niet wat hij gaat doen. De belangrijkste spelers zijn de medewerkers. Het herstel van vertrouwen moet bij hen plaatsvinden. Het duurt twee jaar om aansluiting bij deze groep te vinden, in taal, in de lerend-vragende aanpak, met als inzet dat zij weer eigenaarschap en verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dan gaat het stromen. In de aanloop hiernaartoe komen individuen in beweging. Zo’n ogenschijnlijk klein resultaat is van groot belang om het vol te houden, te zien dat je op de goede weg bent. Dat geldt ook voor de steun van twee directeuren en collega’s uit een intervisiegroep die helpen te ontdekken wat gaande en nodig is, zeker op de momenten van troebel zicht en twijfel.

 

Kwalificeer je deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Van Ginkel: “Kijkend naar de aanleiding kun je nauwelijks anders dan over een noodzaak spreken. Natuurlijk moet je aan de bak met zo’n historie en denk je dat het zo echt niet langer kan. Tegelijk laat die historie zien dat er keer op keer zaken gebeuren waar wat mee moest en de verslechtering toch verder ging. Of het nou een feest van ellende was waar ik in terecht kwam of een ellendig feest, wat mij betreft moest er een einde aan komen. Tegelijk heeft vooral het verlangen naar herstel en heelheid mij die vier jaar gedreven. Het begrip tijd heb ik opzettelijk losgelaten. Moeten maakt dan ruimte voor oprecht willen. Dat is een bevrijding. Ik heb ook heel bewust geen aandacht besteed aan weerstand. Ik kan me dan uitsluitend op het positieve richten, op mensen die willen en op wat werkt. Dan zie je licht en dat geeft de werkvreugde die nodig is om dit te doen. Ik tel elke persoon die instapt en mee gaat doen. Bij de elfde denk ik: da’s toch weer tien procent erbij. Wat ook helpt, is om geen volgelingen te zoeken, maar mensen die je inhalen.”

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

Van Ginkel: “Ergens in de loop van dit proces moet ik op een gegeven moment een plan van aanpak maken. Als je het goed vindt, laat ik de precieze achtergrond ervan even in het midden. Neem van me aan dat ik er echt niet onderuit kon. In mijn beleving word ik dan min of meer gedwongen om iets te doen wat echt in strijd is met alles waar ik voor sta en in geloof. Daar lig ik nachten van wakker. Ik spreek er met veel mensen over, maar kom er niet uit. Uiteindelijk los ik het met tegenzin op in een vorm die mij heel veel moeite en zelfoverwinning kost. In het plan zet ik een schema, een echte tabel, met rijen en kolommen. In dat schema zet ik mijn eigen teksten, waar ik mee bezig ben, allemaal softe acties en vaagtaal. Ik markeer ze met kleuren, rood voor ernstig, oranje voor belangrijk, groen voor goed. Het schema blijkt uitstekend te werken. De vrager is tevreden en kan vooruit. Het maakt tastbaar wat ik doe en ik krijg de ruimte om verder te gaan.”

Wat staat je dan te doen, hoe ga je daarmee om als bestuurder?

Van Ginkel: “Ik moet iets doen waar ik niet in geloof, oprecht niet. Het voelt niet alleen als onzinnig en niet passend bij de situatie, maar ook echt als verlies van kostbare energie. De zee wordt niet voller als je er water naartoe draagt. Nog erger is het vermoeden dat deze manier van werken schadelijk kan zijn voor de verandering, dat moet ik echt wegdrukken. Achteraf heb ik verschrikkelijk veel lol en ben ik trots dat ik over m’n eigen drempel kan stappen. Maar ik ben ook kritisch. Ik praat wel mooi over mezelf in anderen verplaatsen, maar hoe doe ik dat als datgene wat die ander vraagt strijdig is met mijn eigen waarden? Dat is nog wel even een opgave en dan komt het ineens heel dichtbij. Voor mij voelt het als zelfverloochening, ik ben bang dat het vastzet terwijl ik met beweging bezig ben. Maar wat doe ik met het gevoel van de ander? Met de behoefte aan iets tastbaars, herkenbaars dat rust geeft? Ik kan daar een volgende keer veel soepeler mee omgaan. Nu denk ik: gewoon even doen. Geen nachten van wakker liggen, die zijn om op te laden.”

Het resultaat van dit verhaal kwam al even aan de orde. In Schiedam is de organisatie onherkenbaar veranderd. De angst en verlamming hebben plaats gemaakt voor professionals die verantwoordelijkheid nemen om te doen wat nodig is voor de stad, vanuit vertrouwen in zichzelf en in de leiding. Het resultaat dat Van Ginkel mee naar Zaanstad neemt, formuleert hij als volgt: “Als je goed naar beweging kijkt, komt de oplossing naar je toe. Hier in Zaanstad is dat opnieuw zoeken. Er speelt een andere problematiek in de stad, de organisatie heeft een andere cultuur, de omstandigheden zijn niet te vergelijken. Hoewel de functie gelijk is, zie ik het als volledig nieuwe baan. Hoewel er niet veel te kopiëren valt, ontwikkel ik gaandeweg wel opvattingen die echt doorleefd zijn. De vraag is of ik mezelf daarmee vastzet of kan ik die ook in beweging kan houden. Als ik de kwaliteit van het zoekproces zo belangrijk vind, blijf ik dan zelf ook voldoende zoekend? Laat het me anders zeggen. Ik hoop te groeien in wijsheid, beetje bij beetje. En minder in overtuigingen. Echt leiderschap betekent dat je zelf groeit in wijsheid. Ik heb nog een kilometer af te leggen. Dat zijn een miljoen millimeters. Die kun je stuk voor stuk doen. Het enige wat er voor mij echt toe doet, is wie je bent, als persoon of functionaris, je persoonlijk leiderschap is wat er uiteindelijk toe doet. Dat zorgt voor resultaat, daar kan geen systeem of organisatie tegenop. Ik ben extreem resultaatgericht en juist daarom investeer ik in mensen.”

 

Als auteur van deze blog valt mij op hoe de mooie beeldende taal inzichtelijk maakt op wat voor manier Van Ginkel leidinggeeft aan verandering. Ik vraag naar een voorbeeld van interveniëren door goede vragen stellen. Van Ginkel is dan even stil, je ziet hem denken. Dan vertelt hij: “Het ging om een nieuwe leidinggevende op een cruciale plek. Voor de sollicitanten heb ik maar twee vragen. Ik spreek drie kandidaten en vraag hen met mij te delen hoe zij zichzelf in een leerstand zetten. En hoe zij dat met anderen doen.” Hierdoor zie ik het gesprek voor me en zeker ook het ongemak bij de sollicitanten. Dit zijn niet alleen ongebruikelijke vragen, het is ook het enige dat hij vraagt. Nog ongebruikelijker, maar tegelijk zeer begrijpelijk is zijn uiteindelijke keuze. Die is dan heel makkelijk. Het wordt niet de sollicitant die geen idee heeft wat die met de vragen moet. Evenmin wordt het de sollicitant met een prachtig gepolijst antwoord. Het wordt de sollicitant die zoekend, soms stamelend, woorden vindt en daarmee laat zien dat die uitstekend uit de voeten kan met de veranderaanpak van Van Ginkel.

Regelmatig spreekt Van Ginkel in tegenstellingen. Dat is opvallend, zeker voor iemand die eigenlijk van de nuance is. Geen dappere daden, maar in het klein verschil maken. Geen tijd en moeten, maar ruimte en willen. Niet vooruitkijken, maar achteruit. Niet planmatig veranderen, maar organisch. Die tegenstellingen lijken vooral hulpmiddelen in het denken en in het schetsen van hoe hij te werk gaat in deze verandering. Het zijn geen dilemma’s. Die kun je oplossen door een keuze te maken en die vervolgens consequent uitvoeren. Ik zie er eerder paradoxen in. Die zijn niet oplosbaar maar moet je juist verdragen. En dat is hartstikke ingewikkeld. Natuurlijk is Van Ginkel ook dapper, de aanpak die hij kiest vraagt nogal wat moed. En het zijn ook daden. En wat hij doet is ook groots, maar niet in de zin van groots en meeslepend op weg naar een ronkende ambitie. Dit geldt ook voor de andere tegenstellingen, die geven allemaal spanning. Er is ook een vorm van moeten, er is ook een voorwaartse beweging, er zijn ook gewenste resultaten. Het is juist die spanning waar Van Ginkel op een bijzondere manier mee weet om te gaan en wat mij betreft zien we daar wijsheid. Bij wijsheid hoort bescheidenheid en die uit zich prachtig in de wens om meer wijsheid, tot in het oneindige.

Ten slotte fascineert de uitspraak mij dat Van Ginkel zichzelf minder beoordeelt op z’n dappere daden en meer op de kwaliteit van zijn zoekproces. Dat is een hoge professionele norm. Naast die hoge norm zie ik ook een leider die reflecteert op zijn vak en filosofeert over de context waarin hij werkt. De functie van gemeentesecretaris is niet meer wat die was. Er is steeds minder houvast te vinden in de klassieke taakopvatting. Formeel ben je nog steeds de eerste adviseur van het college van B&W en eindverantwoordelijk voor de ambtelijke organisatie. Maar de politiek wordt politieker, ruiger, onvoorspelbaarder; de organisatieopgaven voor een gemeente complexer. Denk bijvoorbeeld aan technologische ontwikkelingen, de energietransitie, arbeid en gezondheid, decentralisaties en de participatiesamenleving. Dat maakt de functie of plek van de gemeentesecretaris (te) zwaar voor één persoon, zeker in de rol van alleskunner. We hebben verbinders nodig, denk ik. Echter, lang niet iedereen zit daarop te wachten. Er is evengoed een roep om juist hele krachtige leiders die antwoorden hebben op alles. Hoe houdbaar is zo’n zoekende positie dan? Naast dat anderen vanuit een andere opvatting naar jou kijken, gaat zo’n sterk beoordelingskader ook de kwaliteit van het zoekproces van anderen zichtbaar maken. Maar wat nou als die niet van zoeken, maar van de daadkracht zijn? Zo denkend ga ik de kwetsbaarheid en eenzaamheid voelen. Gelijkgestemden kunnen dan steun geven. Maar de echte opgave ligt in de oprechte verbinding met fundamenteel andersdenkenden. Wat een zoektocht.

 

Wat vind jij bijzonder aan dit veranderverhaal?
Je kunt onderaan de pagina je reactie kwijt. Uiteraard krijg je daar antwoord op. 

 

* Zijn volledige functie is gemeentescretaris en algemeen directeur. In deze dubbelfunctie is iemand zowel strategisch adviseur van de politiek (College B&W en Burgemeester) als eindverantwoordelijk voor de gemeentelijke organisatie. In vrijwel alle gevallen is een gemeentesecretaris ook algemeen directeur. Andersom is niet elke gemeentelijke directeur ook strategisch adviseur van de politiek.


Andere afleveringen uit de serie Leiders met lef: