Aflevering 8 van een serie blogs over Werken met De Veranderversneller

Zelf met De Veranderversneller leren werken?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Toezicht ontwikkelen als veranderproces

Marc Schrijver
Senior financiële sector specialist, Wereldbank

Vanuit de Wereldbank werk ik in een ontwikkelingsland aan het opzetten en implementeren van een nieuwe manier van toezicht houden. Je kunt toezicht op de financiële sector van een land zien als iets wat je moet regelen in een bepaalde structuur. Ik zie het als een verandervraagstuk waarin je met toezichthouders kijkt naar de wijze waarop toezicht helpt om problemen in een bankensector aan te pakken. Deze blog gaat over een traject dat begon met het verbeteren van een deelproces voor een kleine groep van toezichthouders. Inmiddels is dit verbreed naar het aanpakken van de gehele toezichtmethodologie. En we richten ons op alle toezichthouders van de betreffende centrale bank.

In dit traject staat het professionele oordeel van de toezichthouder centraal. We zijn geslaagd als die oordeelsvorming sterk genoeg is en de nieuwe toezichtmethodologie hen steunt om tot een goed oordeel te komen. In het huidige systeem checken de toezichthouders of de bank de regels naleeft. Waar we naartoe willen is begrip op een dieper niveau, zodat je ziet waarom een regel niet wordt nageleefd en je het onderliggende probleem kunt aanpakken. Dit maakt het toezicht effectiever.

In het begin van het traject heb ik voor de opdrachtgever m’n veranderredenering op een rij gezet met de vijf vragen uit De Veranderversneller. Dat leverde twee waardevolle ontdekkingen op, over waar en met wie we moesten beginnen. Er is een groep toezichthouders die on site werkt en bij de banken langs gaat om informatie te verzamelen en te bepalen of banken zich aan de regels houden. En er is een groep toezichthouders die off-site werkt en analyses doet op basis van financiële rapportages. Aanvankelijk was het idee om met de on-site-toezichthouders te beginnen. Echter, je kunt als toezichthouder veel meer impact hebben als je de on-site- en off-site-kennis bij elkaar brengt. Zo komt het hele systeem in beeld, met onder meer oog voor de huidige werkwijze, samenwerking en communicatie tussen on-site en off-site.

Vervolgens hebben we met een kleine gemixte proefgroep van beide afdelingen een start gemaakt. We begonnen met het uitdenken van de nieuwe werkwijze en wat daarvoor nodig is. Hiermee is vervolgens een pilotgroep van ongeveer een kwart van de toezichthouders aan de slag gegaan. Nu staan we voor een spannende vraag. De stapsgewijze, geleidelijke aanpak heeft goed gewerkt. Hoe vul je dan de volgende stap in? Weer met een kwart aan de slag of verbreden naar alle toezichthouders? Er is voor allebei wat te zeggen.

De basis is inmiddels sterk genoeg, maar onlangs is opnieuw een sleutelfiguur vertrokken. Vaak betekent dit twee stappen terug om weer een stap vooruit te kunnen gaan. Wat in ons voordeel werkt is dat we verder in het proces zijn en brede steun hebben in het (senior)management. Binnenkort organiseren we als onderdeel van het veranderproces een grootschalige training voor alle toezichthouders en het management. Wat ik voor me zie is om als onderdeel van die training een update van het veranderverhaal te maken. En dan met hen kijken hoe we verder gaan. Een korte versie van het veranderverhaal in vijf vragen staat hieronder.

Waarom? De centrale bank had al een wens om van compliance naar risicogebaseerd toezicht te gaan, mede ingegeven door de behoefte om effectiever te worden en aan te sluiten bij internationale praktijk. Bij de start van het traject blijkt de realisatie ingewikkelder en tijdrovender dan was verwacht.
Waartoe? De financiële sector versterken door bij schending van regels het onderliggende probleem echt aan te pakken. Een nieuwe toezichtmethodologie is daar een hulpmiddel voor.
Wat? De manier van toezicht houden vraagt aanpassingen in de structuur (on site / off site, management), het proces (operatie, handelswijze, handboek), denken en handelen (training, workshops, reflectie) en toon (voorbeeldgedrag, feedback on action).
Hoe? Stapsgewijze aanpak in vier fasen (uitdenken, bouwen, testen, implementeren). Na kleine proef en opstart gaat pilotgroep met kwart van de toezichthouders aan de slag. Daarna verbreden naar volgende groep of geheel.
Wie? De uitvoerders staan centraal in het traject. Nieuwe werkwijze wordt ontwikkeld voor en door de toezichthouders. Management en directie steunen. Wereldbank en IMF leveren kennis en ervaring, helpen realiseren, houden aandacht en ambitie scherp.

Een mooi moment waarop dit verhaal tot leven komt is het moment als de pilotgroep zich bewust wordt van hoe ze hun oordeelsvorming kunnen verdiepen. We hebben het dan over het echt zien van de omvang van een risico. Dat is in elke case een heel complexe vraag. Hun antwoord was dat je de omvang van een risico gewoon kan berekenen. Toen ze daarover in gesprek gingen met hun managers kwam dat terug. Zij vroegen door naar de omvang van het risico. ‘Dat hebben we zo berekend’ was de reactie. ‘Hoezo dan?’ ‘Gewoon, omdat we dat zo doen’ ‘Maar waarom dan zo?’ ‘En wat bereken je dan precies?’ Zo ontstond een diepgaand gesprek over de aard en omvang van het risico, maatwerk en wat echt nodig is om het risico goed te beoordelen.

Op een volgend moment, later in het traject, vertelt de pilotgroep aan de gehele toezichtstaf over hun werkwijze. Ze vertellen over de berekening en laten alle details zien. Dit gaat erin als zoete koek. Ik zit met open mond te kijken en zie een jaar werk door het afvoerputje gaan. De ontknoping volgt niet veel later als ik de pilotgroep vervolgens aan de hele staf hoor uitleggen dat zo’n berekening dus niet werkt. Dat had echt effect! Ze namen hun collega’s mee in hun eigen bewustwording en leerproces. Als ze in plaats daarvan hun uitkomst hadden verteld als dé nieuwe oplossing, dan was de impact waarschijnlijk veel minder groot geweest.

Dit traject heeft mij zelf ook weer verder gebracht in hoe ik denk over veranderen, of liever gezegd ontwikkelen. M’n eerste inzicht gaat over de aanpak. Die vraagt veel voordoen en al doende leren, maar ook regelen en inrichten. Je kunt ervoor kiezen om eerst te ontwikkelen en dan te formaliseren. Of andersom, eerst de oplossing bedenken en die vervolgens implementeren. De veranderopgave gaat voor mij in essentie over cultuur, maar heeft net zo goed hardere componenten. Als ik terugkijk zie ik dat we die gelijktijdig ontwikkelen. Parallel werken aan zacht en hard suggereert dat het om twee verschillende dingen gaan, maar ze lopen juist dwars door elkaar heen. Een handboek maken klinkt als iets wat werk structureert of een proces beschrijft. Echter, als je dit samen met betrokkenen doet, dan doe je net zo goed iets aan cultuur. Zeker als je steeds doorvraagt op hoe je met toezicht, regels en het werk ook werkelijk de onderliggende problemen kunt aanpakken.

M’n tweede inzicht gaat over het belang van echt met elkaar in gesprek zijn en nauw contact. Dialoog en verbinding spelen op allerlei manieren een belangrijke rol in dit voorbeeld. Deze blog is mijn perspectief op deze verandering, maar het gaat natuurlijk allemaal om samenwerking. In die samenwerking gaat het over belangrijke zaken. Gelijkwaardigheid. Een heldere visie hebben, maar niet koste wat het kost doorduwen. Aansluiten bij wat er kan. Stap voor stap werken, maar wel steeds met het doel voor ogen. Daar zijn we met de toezichthouders mee bezig, maar ook met het management en collega’s die vanuit het IMF betrokken zijn.

Voor mij is de dialoog het meest leerzame. Het is makkelijker om over voorbeeldgedrag te praten dan het ook werkelijke te doen. Echt in gesprek zijn is een wezenlijk onderdeel van de aanpak van deze verandering. Ik ben daar voortdurend mee bezig in dit project. Zelf vanuit m’n eigen rol, het staat centraal in de training van de toezichthouders en – misschien nog wel het belangrijkste – het is het sleutelbegrip voor de toezichthouders in hun nieuwe manier van werken met de banken. Daarnaast is het soms ook nodig om in te grijpen, maar dat is een ander verhaal.

 

Wat vind jij leerzaam aan deze blog? We zijn benieuwd!
Je kunt onderaan de pagina publiek reageren. Uiteraard krijg je daar antwoord op.
Direct mailen kan ook naar [email protected]

 

 

Leergang

Wil je zelf met De Veranderversneller leren werken, in je eigen organisatie of bij een klant?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen in de serie Werken met De Veranderversneller:

 

Tags: