|
Bennebroek Gravenhorst, K.M. & Schuiling, G.J. (2009). Groeien naar een nieuwe professionele rol. Transities tussen onderzoeken en adviseren. In G. Smid & E. Rouwette. Ruimte maken voor onderzoekende professionaliteit. Onderzoekend handelen, handelend onderzoeken (pp. 427-438). Assen: Van Gorcum Wetenschappelijk onderzoek en advieswerk hebben veel raakvlakken. Elke adviseur zoekt wel dingen uit, en elke wetenschapper heeft wel eens een advies voor de praktijk. En toch gaat het om verschillende rollen die je niet zomaar met elkaar kunt afwisselen of vermengen. De adviseur die dat onderschat - en juist vanwege de raakvlakken is dat risico aanzienlijk - voegt uiteindelijk weinig nieuwe kennis toe. En de onderzoeker die het onderschat, zal weinig effectief zijn in het ondersteunen van een veranderingsproces. Zelfs voor iemand die na veel inspanning beide rollen beheerst, is het combineren of afwisselen ervan geen sinecure. In dit artikel betogen we dat verschillende aspecten beslissend zijn voor het welslagen van transities van de ene professionele rol naar de andere. Een eerste verkenning van deze aspecten vindt plaats aan de hand van eigen ervaringen van beide auteurs. De roltransities die zij doorliepen hadden een tegengesteld verloop en toch vertonen ze veel gemeenschappelijke trekken. Die verkenning en explicitering van eigen ervaringen dient als vertrekpunt voor een systematische analyse van gezichtspunten die zich lenen voor generalisatie. Los van vakinhoudelijke verschillen, denken we dat onze observaties herkenbaar zullen zijn voor collega-professionals die met vergelijkbare roltransities te maken krijgen. Dat kunnen onderzoekers zijn of adviseurs, maar ook docenten wier takenportfolio uit meer dan alleen onderwijs bestaat, of beginnende beroepsbeoefenaren die zijn opgeleid tot onderzoeker maar in de praktijk andere taken gaan vervullen. Hoofdstuk |
||
|
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2008). Omgaan met weerstand . In J.J. Boonstra. De Verandermanagementbox (tekst voor luisterboek, deel 15). Schiedam: Mainpress. Weerstand is een bekend fenomeen voor leidinggevenden, verandermanagers en adviseurs. Mensen die veranderingen initiëren en uitvoeren steken vaak veel tijd en energie in het meekrijgen van mensen die niet willen. Er ontstaat bijvoorbeeld een afwachtende en gelaten sfeer nadat de directie een visionair plan voor een verandering heeft gepresenteerd. Of er is maar weinig enthousiasme over de mooie oplossingen die een projectgroep heeft bedacht. Of medewerkers hebben kritiek op een opdracht die hun manager van de directie heeft gekregen. Of de ondernemingsraad ligt dwars in gesprekken met de bestuurder. Na maanden voorbereiding stagneert de invoering van een verandering. Het lijkt alsof niemand zich daar druk om maakt, behalve de mensen die de verandering vol goede moed zijn begonnen. Weerstand maakt veranderen lastig. In de literatuur is weerstand bekend als een van de belangrijke belemmeringen bij organisatieverandering. Mensen die veranderingen leiden ervaren dat met grote regelmaat. Na het signaleren van weerstand volgt direct de vraag hoe ermee om te gaan. Er is immers sprake van een ernstig probleem, dus dat moet worden opgelost. Hoewel begrijpelijk, is dit niet de meest handige handelswijze. Snelle actie leidt, ondanks de vaak goede bedoelingen, meestal tot meer weerstand. U kent ongetwijfeld de situatie waarin het opvoeren van de druk of het eisen van een hoger tempo, juist leiden tot vertraging. Effectief omgaan met weerstand vraagt in eerste instantie een contra-intuïtieve actie: even stilstaan om goed te begrijpen wat er aan de hand is, in plaats van doortastend handelen. Tekst |
||
|
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2007). Shaping a learning process and realizing change. Reflection, interaction and cooperation through survey feedback. In J.J. Boonstra & L. de Caluwé. Intervening and changing. Looking for meaning in interactions (pp. 261-276). Chichester: Wiley. Survey research in organizations is popular. It is cheap and delivers a lot of relevant information, for instance about how an organization is functioning or employee satisfaction. Outcomes are easily quantified and compared. They give a picture of the state of affairs, of differences between departments and organizations and of developments with respect to a previous measurement. Hoofdstuk | ||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2006). Een leerproces vormgeven en veranderingen realiseren. Reflectie, interactie en samenwerking door survey-feedback. In J.J. Boonstra & L. de Caluwé (Red.) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties (pp. 289-306). Deventer: Kluwer.
Vragenlijstonderzoek in organisaties is populair. Het is goedkoop en levert veel relevante informatie over bijvoorbeeld het functioneren van een organisatie of de tevredenheid van medewerkers. Uitkomsten zijn eenvoudig te kwantificeren en vergelijkbaar. Ze geven een beeld van de stand van zaken, van verschillen tussen afdelingen en organisaties en van ontwikkelingen ten opzichte van een vorige meting. Maar wat te doen als de situatie in een organisatie is gemeten? Het is teleurstellend om te zien hoeveel tijd en energie in vragenlijstonderzoek wordt gestoken en hoe weinig met de resultaten gebeurt. Meetinformatie zinvol gebruiken blijkt lastig en de bijdrage van vragenlijstonderzoek aan werkelijke verbetering van problemen is gering. Het kan ook anders. Een bijzondere manier van werken met vragenlijsten is survey-feedback. Het doel van dit hoofdstuk is te laten zien wat survey-feedback inhoudt en op welke manier de interventie kan bijdragen aan organisatieverandering. Survey-feedback is een bruikbaar alternatief voor vragenlijstonderzoek. Een duidelijke meerwaarde is dat de interventie een leerproces in gang zet waarin mensen reflecteren op de bestaande situatie in de organisatie en samen oplossingen ontwikkelen voor problemen. Dat leidt tot draagvlak voor verbetering. Professionele begeleiding door een adviseur is een van de condities voor effectief gebruik van de interventie. Hoofdstuk |
||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2004). Trajectmanagement en sturing van organisatieverandering. In P. van der Knaap, A.F.A. Korsten, C.J.A.M. Termeer & M.J.W. van Twist (Red.), Trajectmanagement. Beschouwingen over beleidsdynamiek en organisatieverandering (pp. 65-86). Utrecht: Lemma.
Bij sturing van verandering in organisaties spelen vergelijkbare vraagstukken als bij sturing van beleid en beleidssystemen. Ontwikkelend veranderen is een veranderkundig alternatief voor klassieke top-down sturing. Een reorganisatieproces bij een directie van Rijkswaterstaat fungeert als casus waarin de praktijk van dit sturingsalternatief zichtbaar wordt. Hierin is gebruik gemaakt van de methodiek van survey-feedback. Ontwikkelend veranderen roept ook nieuwe vragen op. Beschouwing van deze vragen levert inzichten die het denken over trajectmanagement kunnen voeden. |
||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M., & In 't Veld, R.J. (2004). Power and collaboration: Methodologies for working together in change. In J.J. Boonstra (Ed.), Dynamics of organizational change and learning (pp. 317-341). Chichester: Wiley.
This chapter starts with presenting four explanations for the lack of effectiveness of many change processes. Reflection on these four explanations results in our focus on process-oriented change. One of the benefits of this approach is its potential to achieve commitment to change through cooperation. Subsequently, we discuss existing psychological explanations for resistance to change and then propose another view. In our view, the negative reaction to change initiatives should be understood as a response to the chosen change approach. We present an interactive perspective and try to avoid the subject object orientation in which change agents need to convince, persuade, or force change targets to comply with their goals. The main part of this chapter therefore deals with four comprehensive methodologies that can bring different stakeholders together and make them partners in change. Consecutively, we discuss survey feedback, large group methodologies, process management, and third party intervention. The chapter ends with conclusions and we discuss implications for academics, consultants, and managers who design and guide change processes in organizations. | ||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2003). Survey-feedback. Uitkomsten van vragenlijsten bespreken en veranderingsprocessen versterken. In A.J. Cozijnsen, D. Keuning & W.J. Vrakking (Red.), Handboek organisatie instrumenten. Sturingsinstrumenten voor de manager (C1050, pp. 1-36). Deventer: Kluwer. In middelgrote organisaties verlopen complexe veranderingen die ingrijpen op strategie, structuur, cultuur, technologie en werk van mensen vaak moeizaam. Dergelijke veranderingen worden tweede-ordeveranderingen genoemd. Het gaat hierbij om het in onderlinge samenhang veranderen van alle aspecten van een organisatie. Vooral wanneer onvoldoende aandacht wordt besteed aan de aanpak, de inrichting en het verloop van het veranderingsproces levert dit problemen op. Managementteams hanteren veelal een ontwerpaanpak waarin de top van de organisatie het veranderingsproces stuurt in de richting van vaststaande doelen en waarin weinig ruimte is voor de inbreng van andere belanghebbenden. Tweede-ordeverandering vraagt juist om gezamenlijk veranderen, gezamenlijk leren en gezamenlijk sturen. Survey-feedback is een effectief middel om een dergelijk proces te ondersteunen. Beslissen om met survey-feedback aan de slag te gaan, betekent dat een organisatie de strategische keuze maakt om een verbinding te leggen tussen veranderen, leren en sturen. | ||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Beweging in veranderende organisaties. Werken met vragenlijsten voor het versterken van veranderingsprocessen. Deventer: Kluwer.
Steeds vaker zetten organisaties vragenlijsten in voor het achterhalen van informatie. Met de lijsten wordt bijvoorbeeld bekeken of medewerkers tevreden zijn over hun werk, hoe klanten worden bediend of wat sterke en zwakke kanten van de organisatie zijn. Daarna volgen meestal vragen als hoe verder, welke acties kunnen worden ondernomen en wat zijn manieren om tot verbetering te komen. Een enquête houden is relatief eenvoudig, maar hoe maak je nou effectief gebruik van de uitkomsten? Juist daarover gaat dit boek. | ||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2002). Sterke staaltjes van samenwerking. Survey-feedback voor het aanpakken van belemmeringen bij organisatieverandering. Deventer: Kluwer.
Sterke staaltjes van samenwerking gaat over de vraag waarom verandering lastig is en wat er beter kan. In zes diepgaande case studies wordt nagegaan wat belemmeringen zijn in veranderingsprocessen. Structuur, cultuur of technologie van organisaties vormen meestal geen obstakels. Juist de aanpak en inrichting van veranderingsprocessen zorgen voor problemen. Een moeilijk vraagstuk voor veel organisaties is hoe mensen samen invulling kunnen geven aan een veranderingsproces. De case studies laten zien dat sommige organisaties beter slagen in gezamenlijk veranderen dan andere en wat de effecten daarvan zijn. Samenwerken in veranderingsprocessen vereist een inspanning van alle betrokkenen. Juist die inspanning zorgt voor resultaat. |
||
 |
Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Organisatieverandering. Beoordelen en beïnvloeden van veranderingsprocessen. In: J. Aemsbergen, C. Berkel & J. Dohmen (Red.), Handboek OR / strategie en beleid (F1015, pp. 1-41). Alphen aan den Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie.
Veranderingen in organisaties worden steeds complexer. Schaalvergroting en vernieuwing van technologie betekenen onvermijdelijk veranderingen van de organisatie en de arbeid. Bij veranderingen in de structuur moet rekening gehouden worden met de cultuur van de organisatie en de wijze waarop leiding wordt gegeven. Verbetering van de arbeidsinhoud en de arbeidsverhoudingen kunnen niet los worden gezien van de arbeidsorganisatie. Organisatieverandering krijgt hierdoor een integraal karakter: aandacht moet worden besteed aan de samenhang van de strategie van de organisatie, de technologische hulpmiddelen, de structuur en cultuur en de kwaliteit van de arbeid. Deze samenhang betekent dat er dikwijls meerdere veranderingen tegelijk plaatsvinden. Dit leidt tot een lastige besturing van veranderingsprocessen. Voor mensen in de organisatie is de samenhang niet altijd duidelijk. Ook de top van de organisatie en de leden van ondernemingsraden hebben soms moeite om de samenhang tussen de veranderingen voor ogen te houden. |
