> Een redenering voor veranderen
> • Vijf vragen
> • • Waarom veranderen?
> • • Wat veranderen?
> • • Waartoe veranderen?
> • • Hoe veranderen?
> • • Wie veranderen?

> • • Interventies
> • • Geen checklist
> • • Artikel

Een degelijke redenering voor veranderen vraagt meer dan het afvinken van een checklist. Helaas is de redenering niet 'af' wanneer de vijf vragen stuk voor stuk netjes zijn beantwoord. Natuurlijk is het al heel mooi als er een antwoord is op elk van de vragen. Immers, in veel organisaties blijven veel vragen onbeantwoord.

Oog hebben voor de dynamiek van veranderen maakt het mogelijk om dynamiek aan te brengen in de redenering. Een model helpt om om de dynamiek zichtbaar te maken en laat de relaties tussen de vijf vragen zien.

© PlusPulse - K.M. Bennebroek Gravenhorst

Werken met het model is te vergelijken met puzzelen. In het begin is het lastig om overzicht te krijgen, maar gaandeweg is er een mooi geheel van te maken. Het gaat dan om:

• De puzzelstukjes: Zijn de vijf vragen beantwoord? Zijn de antwoorden bruikbaar, van voldoende kwaliteit?
• De volgorde: Waar begin het puzzelen? Met de makkelijke of moeilijke vragen? Is er maar één volgorde of zijn er meer scenario's denkbaar?
• Ervaring: Is deze manier van puzzelen al vaker toegepast of is dit de eerste keer? Gaat het om een nieuwe puzzel of is het een bekende puzzel?

Effectief werken met het model is contextafhankelijk. Veel organisaties hebben vooral aandacht voor de inhoudelijke dimensie van de redenering voor veranderen. Zij vergeten de procesmatige en persoonlijke dimensie. In zo’n organisatie kan het zinvol zijn om aan de andere kant van het model te beginnen. Dat zorgt voor nieuwe inzichten en leidt tot een andere aanpak dan gebruikelijk. Ook komt het veel voor dat enkele invloedrijke personen de inhoudelijke lijn bepalen. Om dat te doorbreken, is het nodig om het proces zo in te richten dat mensen gezamenlijk aan een gedragen inhoud werken.