|
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2009). Omgaan met weerstand. Management Executive, jan/feb, 13-15 en verdieping 1-22. Mensen die leidinggeven aan veranderprocessen ervaren regelmatig hoe lastig het is weerstand te managen die daarbij vaak optreedt. snelle actie leidt in veel gevallen tot nog meer weerstand. voor het omgaan met weerstand is het belangrijk naar achtergronden te kijken: wat wilt u zelf, wat willen anderen, hoe ervaren anderen de veranderingen en wat baart hen zorgen? In dit artikel worden negen interventies toegelicht die u helpen effectiever om te gaan met weerstand. Artikel |
||
|
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2008). Een redenering voor veranderen. Hulpmiddel voor makers van veranderingen in organisaties. M&O Tijdschrift voor Organisatie en Management, 62, 232-244. Om sturing te geven aan verandering is een redenering nodig. Makers van veranderingen hebben zo’n redenering meestal wel in hun hoofd, maar expliciteren die zelden. Dat maakt het moeilijk om te bepalen of het verhaal over de verandering goed in elkaar zit. Vijf eenvoudige vragen ordenen het denken over de redenering in lopende veranderingen en zijn behulpzaam bij het construeren van redeneringen voor nieuwe veranderingen. Het beantwoorden van deze vragen blijkt vaak lastig. Vragen worden vergeten en de antwoorden sluiten niet op elkaar aan. Zonder helder verhaal is het moeilijk om anderen mee te nemen in de verandering. Makers staan voor de professionele opgave om sterkere redeneringen te maken. Daarmee dragen zij bij aan veranderingen die van betekenis zijn en resultaat opleveren Artikel |
||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2005). Survey-feedback als interventie bij organisatieverandering. Effectieve gesprekken tussen alle betrokkenen naar aanleiding van een vragenlijst. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 59, 8-25.
Vragenlijstonderzoek in organisaties is populair. Het is goedkoop en levert veel relevante informatie over bijvoorbeeld het functioneren van een organisatie of de tevredenheid van medewerkers. Op een makkelijke manier kunnen gestandaardiseerde vragen aan grote aantallen mensen worden voorgelegd. Uitkomsten zijn eenvoudig te kwantificeren en vergelijkbaar. Ze geven een beeld van de stand van zaken, van verschillen tussen afdelingen en organisaties en van ontwikkelingen ten opzichte van een vorige meting. De mogelijkheid om vragenlijsten via internet aan te bieden maakt het onderzoeksproces eenvoudiger. Maar wat te doen als de situatie in een organisatie is gemeten? Het is teleurstellend om te zien hoeveel tijd en energie in vragenlijstonderzoek wordt gestoken en hoe weinig met de resultaten gebeurt. Meetinformatie zinvol gebruiken blijkt lastig en de bijdrage van vragenlijstonderzoek aan werkelijke verbetering van problemen is gering. Het management heeft relevante informatie, maar weet niet wat ermee te doen of gaat meer van hetzelfde doen. Medewerkers leveren een inspanning en geven hun mening, maar zien daar vaak weinig van terug en voelen zich niet serieus genomen. De respons bij het volgende onderzoek daalt en over de effectiviteit van vragenlijstonderzoek ontstaan twijfels. Het kan ook anders. Een bijzondere manier van werken met vragenlijsten is survey-feedback. Het doel van dit artikel is te laten zien wat survey-feedback inhoudt en op welke manier de interventie kan bijdragen aan verbeteringen in organisaties. Survey-feedback is een bruikbaar alternatief voor vragenlijstonderzoek en heeft een duidelijke meerwaarde. Professionele begeleiding door een adviseur is een van de condities voor effectief gebruik van de interventie. |
||
 |
Munduate, L., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.) (2003). Power dynamics and organisational change. Special issue of Applied Psychology: An International Review, 52.
Inhoud:
|
||
|
Munduate, L., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2003). Power dynamics and organisational change: An introduction. Applied Psychology: An International Review, 52, 1-13.
This article offers a framework for understanding power dynamics in organisational change. Weick and Quinn (1999) make a distinction between change that is episodic, discontinuous, and intermittent, and change that is continuous, evolving, and incremental. After discussing this distinction, we analyse how processes of social power and influence can form the basis for continuous change. Subsequently, the power bases of change agents are described. Then we pay attention to the dynamic power relationships between change agents and targets as well as to the social processes that facilitate continuous change. The article ends with an overview of the contributions to this special issue. |
||
|
Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.A., & Boonstra, J.J. (2003). The change capacity of organisations: General assesment and interpreting five configurations. Applied Psychology: An International Review, 52, 83-105.
Realizing major organisational change and innovation is a complex process and many organisations do not obtain the outcomes they desire. The purpose of this study is to investigate which factors hinder or contribute to far–reaching change. These factors are sought in characteristics of organisations, and in the design and management of change processes. Altogether, we evaluate 16 aspects when assessing the change capacity of organisations. In addition, we explore underlying patterns in the change capacity of organisations. General results suggest that the change capacity of organisations is neither low nor high. This is counterintuitive and opposite to what we know about differences between changing organisations. Additional cluster analyses revealed a limited number of configurations in the change capacity of organisations. Five configurations show distinct patterns in factors that frustrate or contribute to change. We interpreted the configurations as the innovative organisation, the longing organisation, the organisation with aged technology, the organisation with a clumsy change approach, and the cynical organisation. The configurations demonstrate that focusing on multiple aspects of organisations and change processes is important to fully comprehend what hinders and helps organisations change. Furthermore, results from this study suggest that a sense of urgency is not needed for change to take place, that resistance to change is related to the management of the change process, that each conflguration requires speciflc interventions, and that configurations may be related to organisational variables as sector and size. |
||
 |
Werkman, R.A., Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (2001). Het veranderingsvermogen van organisaties. Interpretatie van vijf configuraties en implicaties voor de praktijk van organisatieverandering. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 55, 7-27.
Ingrijpende organisatieveranderingen zijn vaak complex en veel organisaties slagen er niet in de uitkomsten te behalen die zij nastreven. Het in kaart brengen van het veranderingsvermogen van organisaties en op grond daarvan plegen van interventies in veranderingsprocessen kan positief bijdragen aan het verloop en de afronding van veranderingsprocessen. Dit onderzoek naar veranderingsprocessen wijst uit dat er in het veranderingsvermogen van organisaties verschillende configuraties te herkennen zijn. In dit artikel worden de gevonden configuraties uiteengezet en toegelicht, wordt de betekenis van deze bevindingen besproken en wordt aandacht gegeven aan het belang van terugkoppeling van onderzoeksresultaten aan organisaties in verandering. |
||
 |
Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (Eds.) (1998). Power dynamics and organizational change. Special issue of European Journal of Work and Organizational Psychology, 7.
Inhoud:
|
||
|
Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1998). Power dynamics and organizational change: A comparison of perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7, 97-120.
The article offers a framework for understanding power dynamics and organizational change. We use five perspectives to explore the relationships between change approaches, the power used to effect changes, the agents involved in the change process, the most prominent change strategies and influence tactics, and the behavioral outcomes. The perspectives are related to different levels of analysis and contingency factors. New research questions are being raised about the scope and connection of the five perspectives, the institutionalization of power, the way power dynamics hinder organizational change, the will and skill to use power in change processes, and the power of communication and democratic dialogue in organizational learning. |
||
|
Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1998). The use of influence tactics in constructive change processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 7, 179-196.
The use of 9 influence tactics by 4 groups in organizations in constructive change processes was investigated in a field study with 479 participants. Data were collected with a Dutch version of Yukl's Influence Behavior Questionnaire. The frequency with which line managers, staff specialists, consultants and works council delegates used the various influence tactics was examined. Furthermore, differences in direction of influence (upward, downward, or lateral) were assessed and compared to results of previous research in different settings. It was found that rational persuasion, inspirational appeals, and consultation were the most frequently used influence tactics. This is an encouraging finding because these three tactics are most effective for gaining target commitment to a proposal or request. In addition, it was found that the four groups used several influence tactics differently. Finally, only 3 directional differences in tactic use matched prior findings. This result suggests that constructive change processes lead employees to display different influence behavior than they would in less uncertain and ambiguous circumstances. |
||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1997). Beïnvloeding in veranderingsprocessen: Het gedrag van lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs. Themanummer Macht en invloed in organisaties van Gedrag & Organisatie, 10, 330-344.
Welke vormen van beïnvloedingsgedrag gebruiken lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs in veranderingsprocessen? Dat is de centrale vraag in dit onderzoek. Eerder onderzoek richtte zich voornamelijk op het beïnvloedingsgedrag van leidinggevenden in min of meer stabiele situaties. Nieuw in dit onderzoek zijn de toevoeging van drie andere groepen organisatieleden en de situatie in de organisaties tijdens het onderzoek: een fundamenteel veranderingsproces. De tweede vraag die wordt gesteld betreft de relatie tussen het gedrag van de beïnvloeder en de hiërarchische positie van de beïnvloede persoon. Resultaten geven aan dat 1) in veranderingsprocessen effectieve vormen van beïnvloeding het meest worden gebruikt en 2) verschillend gebruik van de vormen van beïnvloeding wordt gerapporteerd door lijnmanagers, stafmedewerkers, O.R.-leden en organisatieadviseurs. Daarnaast worden 3) weinig relaties gevonden tussen beïnvloedingsgedrag en hiërarchische positie, terwijl dat in eerder onderzoek wel het geval was. In de discussie worden verklaringen voor deze resultaten besproken. |
||
 |
Bennebroek Gravenhorst, K.M., & Boonstra, J.J. (1997). Beïnvloedingsgedrag van adviseurs in fundamentele veranderingsprocessen. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 51, 36-49.
Iedereen in een organisatie oefent invloed uit om dingen voor elkaar te krijgen. Onderzoek toont aan dat verschillende vormen van beïnvloeding tot verschillende resultaten leiden. Een beïnvloedingspoging kan leiden tot actieve betrokkenheid, tot gehoorzaamheid of tot weerstand. Bij ingrijpenden veranderingsprocessen moeten organisatieleden zich anders gaan gedragen. Daarvoor is actieve betrokkenheid bij de verandering nodig. Verschillende vormen van invloedsuitoefening bieden daar mogelijkheden toe. Beïnvloedingsgedrag van organisatieleden is al wel in stabiele situaties onderzocht, maar nog niet tijdens veranderingsprocessen. Dit vormde de aanleiding voor ons onderzoek, waarin drie vragen centraal staan:
Inzicht in het beïnvloedingsgedrag van adviseurs kan ons meer leren over de manieren waarop zij trachten gedaan te krijgen wat zij nodig achten om een ingrijpend veranderingsproces te laten slagen. Dit levert vervolgens aanknopingspunten voor een meer doordachte omgang met beïnvloedingsmogelijkheden wat kan bijdragen aan de verdere professionalisering van adviseurs. Voor het verkrijgen van gegevens over het beïnvloedingsgedrag van adviseurs is gebruik gemaakt van de Nederlandse versie van Gary Yukls 'Influence Behavior Questionnaire'. Daarnaast zijn interviews afgenomen en zijn documentenanalyses uitgevoerd om meer informatie te krijgen over de taken van adviseurs en de veranderingsprocessen die zij begeleiden. |
||
 |
Boonstra, J.J., & Bennebroek Gravenhorst, K.M. (1997). Macht en invloed in veranderingsprocessen: Verschillen in machtsgebruik. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 13, 257-270.
In een veldonderzoek naar beïnvloedingsgedrag tijdens organisatieverandering is onderzocht op welke wijze lijnmanagers, stafmedewerkers, leden van ondernemingsraden en externe organisatieadviseurs invloed uitoefenen in veranderingsprocessen. Ook is bekeken of het gebruik van invloedstactieken verband houdt met drie contingente variabelen: soort organisatie, ervaring in de huidige positie en sekse. Gegevens werden verzameld met d e vragenlijst 'Invloedstactieken in veranderingsprocessen'. Veertien middelgrote organisaties werkten mee aan het onderzoek. Uit de resultaten blijkt dat consulteren, inspireren en rationeel overtuigen de meest gebruikte tactieken zijn. Verder blijkt het gebruik van invloedstactieken gerelateerd aan de contingente variabelen. Na een bespreking van deze resultaten worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. |
