home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

De waarom–vraag wordt vaak niet gesteld. Het vervelende effect daarvan is dat je dan een oplossing gaat werken zonder te weten welk probleem of vraagstuk je daarmee aanpakt.

Case resultaatgericht werken

Een middelgrote gemeente is flink op weg met de organisatiebrede invoering van resultaatgericht werken. De nieuwe gemeentesecretaris is initiator van de verandering en heeft de directie en afdelingshoofden enthousiast gemaakt met verhalen over de ervaringen ermee op zijn vorige werkplek. Het management heeft tijdens een tweedaagse sessie met elkaar de principes van resultaatgericht werken besproken, de vertaling gemaakt naar de gemeentelijke organisatie en een gefaseerd invoeringsplan opgesteld. Elk afdelingshoofd is verantwoordelijk voor de invoering op de eigen afdeling. Enkele afdelingen gaan voortvarend aan de slag. In het merendeel van de afdelingen komt er van alles aan de orde tijdens de speciale bijeenkomsten onder leiding van de hoofden, maar lukt het niet om de uitgangspositie en resultaatgebieden te benoemen. Op drie afdelingen twijfelen mensen openlijk aan het nut van resultaatgericht werken of is de stelling dat het al gebeurt, dus dat er gewoon verder kan worden gegaan met het werk.

Als het nut of de wenselijkheid van veranderen ter discussie staat, is het van belang om terug te gaan naar het begin. Resultaatgericht werken is immers een oplossing, terwijl op de afdeling geen probleemervaring is. We zetten bij de moeilijke afdelingen de invoering van resultaatgericht werken tijdelijk stop. Die afdelingen maken dan een zelfdiagnose door voor een aantal thema’s (afdelingsdoelen, werk, samenwerking, processen en technologie, eigen bijdrage) te bepalen wat de sterke punten zijn, wat problematisch is en wat oorzaken daarvan zijn. Ook vindt een diagnose op organisatieniveau plaats volgens een andere systematiek. De scherpe en grondige analyses maken duidelijk dat veranderen zinvol is en welke vraagstukken om een oplossing vragen. Tijdens een volgende bijeenkomst stellen de afdelingen vast in hoeverre resultaatgericht werken kan bijdragen en wat er nog meer nodig is om de gesignaleerde problemen aan te pakken.

Tijd: twee middagen per afdeling.

Resultaten: doorbraak in een impasse in het invoeringsproces en opheffen van spanning binnen aantal afdelingen; een eigen en daardoor gedragen probleemanalyse met een passende oplossingsrichting.