home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

In het antwoord op de hoe–vraag komt vaak een aanpak voor die niet bij het vraagstuk past. Het vervelende effect daarvan is dat een strak gestuurd veranderingsproces ontstaat waarin vooral het management acteert. Dan lukt het niet om de doelen van de verandering te realiseren waarvoor juist inzet en betrokkenheid van de hele organisatie nodig zijn.

Case fusie

Bij een fusie van twee verzekeraars is veel geïnvesteerd in het in elkaar vlechten van de twee organisaties en de verhuizing naar een andere locatie. De projectgroep die verantwoordelijk was voor de invoering van de nieuwe organisatiestructuur krijgt vervolgens de opdracht om ook de cultuurverandering te realiseren. De projectgroep bestaat uit twee directieleden, drie managers van de nieuwe units en een communicatiemedewerker. De directievoorzitter stuurt de projectgroep aan. In zijn visie gaat het bij de cultuurverandering vooral om de integratie van de sterke punten van beide fusieorganisaties. Deze punten zijn geïdentificeerd door de projectgroep en verwerkt in een format voor een cultuurprogramma op unitniveau. Het programma vraagt van de units om uit te werken wat hun sterke kanten zijn, hoe die verband houden met de werkzaamheden van de unit en welk gedrag van medewerkers daarbij hoort. Al snel merkt de projectgroep dat het grote moeite kost om het programma van de grond te krijgen. Het lukt twee van de drie unitmanagers die ook in de projectgroep zaten om hun teamleiders te overtuigen met het programma aan de slag te gaan. In het unitmanageroverleg ontstaat een conflict, omdat twee andere unitmanagers geen vertrouwen in het programma zeggen te hebben. De directievoorzitter wordt erbij geroepen en die eist steun voor het programma. Op prikborden en in de lift gaan mensen briefjes ophangen waar de spot wordt gedreven met de sterke punten van de organisatie die in de tekst van het cultuurprogramma staan genoemd.

Om na te gaan of er sprake is van een passende aanpak is het nodig om stil te staan bij het doel van het cultuurprogramma. Met de directievoorzitter en de leden van de projectgroep maken we een analyse van de waartoe-vraag en werken we met sturingsdilemma’s om tot een passende procesinrichting te komen. We gaan niet in op de vraag wat er moet gebeuren om de weerstand tegen het cultuurverandering te doorbreken die mogelijk weer te maken heeft met de weerstand tegen de fusie of de verhuizing. Deze interpretatie van de situatie zou het directieve optreden van het management versterken en voor meer conflict zorgen. Over het antwoord op de waartoe-vraag is iedereen het eens: het gaat in de kern om het realiseren van effectieve samenwerking binnen de nieuwe teams die meestal bestaan uit medewerkers van beide fusiepartners. Het is ook belangrijk dat teams binnen dezelfde unit goed samenwerken, want die bedienen hetzelfde marktsegment. Samenwerking tussen de redelijk zelfstandig opererende units is minder belangrijk. Gaandeweg komt het idee in beeld dat verschil tussen units wenselijk kan zijn. In het gesprek wordt duidelijk dat een standaard programma voor de hele organisatie niet handig is, dat teams en medewerkers centraal staan als het gaat om samenwerking en dat het zinvol is om op teamniveau de vraag te stellen wat er nodig is om tot goede samenwerking te komen. De directievoorzitter communiceert persoonlijk dat reflectie op het doel en de aanpak van het cultuurprogramma heeft geleid tot nieuwe inzichten en bijsturing. In elke unit gaat nu de teams zelf bespreken hoe goede samenwerking tot stand kan komen. De teams krijgen daarbij veel ruimte voor een eigen invulling en aanpak. De teamleiders van elke unit krijgen begeleiding bij het werken aan teamontwikkeling. De speciale teambijeenkomsten die zij organiseren en het reguliere teamoverleg worden onderdeel van het ontwikkelen van de nieuwe organisatie.

Tijd: een halve middag met de projectgroep, acht bijeenkomsten met de teamleiders, drie besprekingen met het unitmanagemers en hun teamleiders.

Resultaten: een gedragen aanpak voor teamontwikkeling met inbreng en enthousiasme vanuit de teams, op unit- en teamniveau gedefinieerde uitgangspunten voor effectief samenwerken, ondersteuning van de nieuwe teamleiders bij de invulling van hun rol, een gezamenlijke bijdrage van management, teamleiders en medewerkers aan de organisatieontwikkeling.