home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

In het antwoord op de hoe–vraag ontbreekt vaak de benodigde tijd voor veranderen of zijn onvoldoende middellen beschikbaar. Het vervelende effect daarvan is dat bijna niemand in staat is om de extra inspanning te leveren die nodig is om de verandering te realiseren.

Case herpositionering

Een woningcorporatie werkt aan een ingrijpende verandering als gevolg van een strategische herpositionering. Na een fusie is eerst aandacht besteed aan het inrichten van de nieuwe organisatie. Nu is de wens om een slag te maken en invulling te geven aan een nieuw dienstverleningsconcept, klantgericht werken, samenwerking met externe partijen, vergroten van de zelfstandigheid van de vestigingen en een ingrijpende technologische vernieuwing. Een projectgroep heeft in opdracht van de Raad van Bestuur uitgewerkt welke veranderingen nodig zijn. Vervolgens hebben werkgroepen per thema een gedetailleerde aanpak uitgewerkt om de veranderingen te realiseren. De projectgroep en de werkgroepen hebben nadrukkelijk meegekregen om de organisatie zo min mogelijk te belasten. Er ontstaat een lastige situatie als de werkgroepen hun plannen presenteren. Enkele managers uiten grote twijfels over de uitvoerbaarheid van de plannen. Een groot deel van de medewerkers reageert gelaten. Zij hebben de mail wel gelezen, maar de plannen zijn nauwelijks van intranet gehaald. Enkele betrokken medewerkers hebben dat wel gedaan. Zij zijn uiterst negatief en geven aan dat zij niet begrijpen wat er achter hun rug om over dienstverlening en klantgerichtheid wordt gezegd. Al snel weten zij de OR te mobiliseren en vinden zij steun bij de kritische managers. De Raad van Bestuur ziet vervolgens een groot afbreukrisico als gevolg van het machtsblok dat ontstaat.

Om na te gaan welke ruimte er is voor een alternatieve aanpak vindt eerst een gesprek plaats met de Raad van Bestuur. We maken een causaal diagram van de gemaakte keuzen en gewenste effecten. Daaruit blijkt dat de project- en werkgroepen zijn ingesteld om tempo te maken en om de organisatie de nodige rust te gunnen. De fusie had meer tijd gekost dan gepland en daarom was versnellen nu wenselijk. Tegelijk biedt de huidige drukte in de organisatie geen ruimte voor een extra inspanning. De gedachte is dat een kleine gedeeltelijk vrijgestelde groep zorgt voor tijdsbesparing en voor rust in de organisatie. We gaan in op de vraag of versnellen noodzakelijk is en dat blijkt niet zo te zijn. Ook blijkt het idee van gelijktijdig produceren en innoveren zonder een extra inspanning niet reëel. De meeste indruk maakt de berekening van de tijdsbesteding van de project- en werkgroepleden. We vergelijken die met een alternatieve aanpak waarin het voltallige personeel deelneemt aan twee conferenties en drie themagroepsbijeenkomsten. De alternatieve aanpak zou een tijdsbesparing van driehonderd procent hebben opgeleverd. De rust en ruimte die nu zijn ontstaan maken een variant van het alternatief mogelijk. We starten met een conferentie waarin we het werk van de werkgroepen als uitgangspunt nemen. We gaan vooral na hoe het mogelijk is om met medewerking van iedereen die een relevante bijdrage wil leveren en in een periode van anderhalf jaar gezamenlijk te werken aan de gewenste ontwikkeling van de organisatie. Gedurende die periode gaan themagroepen volgens een eigen werkwijze en planning aan het werk.

Tijd: conferentie van een dag voor alle medewerkers, vier tot zes themagroep bijeenkomsten met ongeveer tien mensen.

Resultaten: organisatiebreed draagvlak voor de aanpak, inzet en betrokkenheid vanuit alle afdelingen, rust en ruimte om naast het gewone werk met elkaar de gewenste vernieuwing te realiseren.