home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

In het antwoord op de hoe-vraag is vaak weinig aandacht voor informatie en communicatie. Het vervelende effect daarvan is dat er vooral informatie wordt verstrekt op papier of intranet, terwijl communicatie door direct leidinggevenden het meest effectief is.

Case afstemmingsproblemen

Bij een ziekenhuis vormen de afstemmingsproblemen tussen de verschillende zorgcapaciteiten in toenemende mate een punt van zorg. De ziekenhuisdirectie en de managers van de zorgcapaciteiten zien effecten daarvan in de vorm van een afname van het aantal verwijzingen en patiënten die niet terugkeren voor vervolgbehandelingen. De directie geeft opdracht voor het maken van een blauwdruk voor herinrichting van de werkorganisatie. De afdeling Personeel & Organisatie levert in korte tijd de gevraagde blauwdruk die voldoet aan de meeste ontwerpeisen die de directie had gesteld. Zo is de bestaande besturingsfilosofie gehandhaafd om weerstand vanuit de zorgcapaciteiten te voorkomen en is de coördinatiebehoefte teruggebracht om samenwerking te beperken tussen de traditioneel zelfstandig opererende groepen in de organisatie. Gedurende de voorbereiding zijn alle betrokkenen tweewekelijks door P&O geïnformeerd via een papieren nieuwsbrief, e-mail en intranet. In die informatie ging de meeste aandacht uit naar de nieuwe benadering van de patiëntenlogistiek, want om die te realiseren was brede inzet vanuit de zorgcapaciteiten nodig. Bij de laatste nieuwsbrief zit een antwoordstrook waarop mensen kunnen aangeven op welke van de vier informatiebijeenkomsten zij aanwezig zijn. Er komen veertien antwoordstroken terug terwijl er vierhonderd nieuwsbrieven zijn verstuurd.

Om de informatie en communicatie tijdens veranderingen te beoordelen is het nodig om terug te gaan naar de wat-vraag. We gebruiken een integraal systeemmodel om zicht te krijgen op de focus van de veranderingen. Bij het ziekenhuis is sprake van een inrichtingsvraagstuk (herontwerpen van de organisatie) en een cultureel vraagstuk (nieuwe benadering van patiënten, werk en onderlinge afstemming). Voor het culturele vraagstuk is de gebruikte manier van informeren en communiceren minder geschikt, terwijl de gedachte was om de cultuurverandering te ondersteunen met uitgebreide schriftelijke communicatie en documentatie. We organiseren eerst speciale teambijeenkomsten waar P&O de nieuwe benadering komt toelichten en de teams vraagt wat nodig is om die in de praktijk te realiseren. Met de teamleiders gaan we een dag aan het werk. De interactie leidt tot een nieuwe dynamiek in het veranderingsproces en het onderwerp gaat leven. De conclusie is dat een apart traject nodig is om de nieuwe benadering te concretiseren binnen de teams en zeker ook voor zorgtrajecten waar patiënten met verschillende zorgcapaciteiten te maken hebben. P&O werkt het traject uit en verwerkt de ideeën uit de teams en van de teamleiders. Vier maanden na de start van het traject bepalen we de stand van zaken met de Verandermonitor en gaan we na wat nodig is voor de tweede fase. Alle vierhonderd betrokkenen geven aan hoe zij over het traject denken, wat minder goed gaat en wat juist goed gaat. Elk team bespreekt de eigen uitkomsten en er vindt uitwisseling plaats tussen teams die in het logistieke proces afhankelijk van elkaar zijn.

Tijd: per team een bespreking met P&O, een dag voor de teamleiders, per team twee middagen over de Verandermonitor, twee bijeenkomsten voor vijf specifieke zorgtrajecten.

Resultaten: betrokkenheid bij de verandering in plaats van desinteresse, effectieve en interactieve communicatie over de verandering, zicht op de wederzijdse afhankelijkheden in het zorgproces, gezamenlijke invulling van de nieuwe benadering en uitwisseling tussen relevante betrokkenen, bruikbare input voor het herontwerp (in feite een herdefinitie en verruiming van de ontwerpcriteria, want door de interactie met de teams bleek het mogelijk te zijn om de meeste beperkende randvoorwaarden los te laten).