home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

In het antwoord op de wie–vraag wordt vaak geen aandacht besteed aan samenwerking en rolverdeling. Het vervelende effect daarvan is dat dat het management het als zijn taak gaat zien om medewerkers te veranderen. Die laten zich niet veranderen en gaan slachtovergedrag vertonen.

Case samenvoeging

Bij de samenvoeging van twee overheidsdiensten is een periode van drie jaar uitgetrokken voor ontwikkeling van de nieuwe organisatie. Kernthema’s in de opdracht aan de nieuwe dienst zijn professionele dienstverlening, resultaatgericht werken en heldere besturing. De directeur heeft een gefaseerde en planmatige aanpak uitgedacht. Het jaarplan voor het eerste jaar maakte hij samen met zijn plaatsvervanger en daarin stond de inrichting van de dienst centraal. Het jaarplan voor het tweede jaar wilde hij met de hoofden maken. Toen dat moeilijk bleek te gaan nam hij zelf het voortouw en legde hij een concept voor aan de hoofden. De centrale thema’s in het tweede jaarplan waren de kernprocessen en afstemming tussen de afdelingen. Voor het derde jaar heeft de directeur afdelingsontwikkeling gepland. Hij draagt de hoofden op voor hun afdeling een plan te maken waarin aandacht wordt besteed aan de doelen van de afdeling, het werkproces, de taakverdeling, het afdelingsoverleg en de onderlinge samenwerking. De hoofden hebben grote moeite om het plan met hun afdeling te bespreken. De vergaderingen verlopen traag, er is weinig enthousiasme en het blijft stil bij de vraag wie gaat bijdragen aan het realiseren van het plan. De directeur gaat de afdelingen langs om zijn opdracht aan de dienst nog eens toe te lichten. Na zijn ronde vraagt hij zich af of er sprake is van onbegrip, desinteresse, veranderingsmoeheid of misschien weerstand.

Om de gelaten reactie van de medewerkers en het gevoel van onvermogen van de hoofden te begrijpen is het zinvol om terug te gaan naar de hoe-vraag. We maken een causale analyse om effecten te begrijpen vanuit eerdere gemaakte keuzen en handelen. De techniek leert hoe de aanpak die hij heeft gekozen ervoor zorgt dat mensen een afwachtende of lijdzame houding aannemen en de directie primair verantwoordelijk houden voor de verandering. De directeur begrijpt het verschil tussen weerstand tegen veranderen en weerstand tegen veranderd worden. In een volgende ronde langs de afdelingen geeft hij aan dat hij te veel in zijn eentje heeft gedaan. Het was niet zijn bedoeling de suggestie te wekken dat hij anderen niet serieus neemt of niet nodig heeft. Dat levert veel positieve reacties. Hij vraagt ook of er steun is voor de opdracht aan de nieuwe dienst en of het mogelijk is daar middels gezamenlijk opgestelde afdelingsplannen invulling aan te geven. Daarop volgen ook positieve reacties. Met de directie, hoofden, medewerkers en OR werken we daarna uit wie welke rol gaat vervullen. Het gaat dan om de vraag wie wat gaat doen, hoe we in de gaten houden of dat naar wens verloopt en hoe we elkaar aanspreken als het anders moet. De afdelingsplannen worden aangepast en aangevuld en half maart gaat de eerste afdeling ermee werken.

Tijd: op elke afdeling een gesprek met de directeur, drie besprekingen met het management, twee besprekingen met de OR en per afdeling twee keer afdelingsoverleg.

Resultaten: betrokkenheid bij de ontwikkeling van de dienst en van de afdeling, een actieve bijdrage aan die ontwikkeling door vrijwel iedere medewerker, uitvoerbare en concrete afdelingsplannen, ondersteuning van de hoofden bij de invulling van hun rol in de organisatieontwikkeling.