home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

Bij het beantwoorden van de wie–vraag wordt vaak gedacht in voorstanders en tegenstanders. Het vervelende effect daarvan is dat de kleine groep voorstanders iedereen die anders denkt tot tegenstanders maakt. De voorstanders vragen zich vervolgens af hoe ze met de weerstand van de tegenstanders moeten omgaan.

Case efficiënter werken

Bij een servicedienst van een energiebedrijf loopt een programma om efficiënter te gaan werken. Kostenreductie, kostenbewustzijn, doelmatig met tijd om gaan en standaardisatie van processen zijn essentieel om te kunnen concurreren. Dat vraagt een andere inrichting van de servicedienst en om een andere manier van denken van de technici. Het programma is opgezet door interne adviseurs van het energiebedrijf. De adviseurs kennen de servicedienst goed. Tijdens de eerste workshop presenteren zij een analyse die goed laat zien welke besparingen mogelijk zijn en wat er beter kan. Het is de bedoeling om in de tweewekelijkse bijeenkomsten die volgen samen met de technici na te gaan wat er moet gebeuren om de benodigde efficiëntieslag te maken. De gedachte is dat de technici vanzelf meegaan in de andere manier van denken door ze te betrekken in de aanpak. Na twee bijeenkomsten zien de adviseurs dat zich een tweedeling aftekent. Een kleine groep denkt goed mee en komt met allerlei ideeën. Het merendeel van de meestal oudere technici lijkt moeite te hebben met de ideeën. De tweedeling verscherpt als het enthousiaste groepje de andere groep gaat zien als behoudend en niet bereid of niet in staat om te veranderen. Kritiek op de ideeën wordt geïnterpreteerd als weerstand en afgedaan als irrelevant. Bij de vierde bijeenkomst is de helft van de technici afwezig. Standaardisatie van processen is het thema. De heftige discussies tijdens de bijeenkomst gaan vooral over wel of niet meedoen met het programma van de adviseurs, vertrouwen van collega’s en loyaliteit aan het bedrijf.

Om het denken in voorstanders en tegenstanders te doorbreken gaan we met een spelers en speelveld projectie aan de slag. In die projectie komen zestien posities voor. Een analyse van de argumentatie van de groep voor- en tegenstanders zou alleen maar verder polariseren (if you’re not with us...). Ook verlaten we het denken in groepen voor het denken in individuen. We maken een inventarisatie op naam van onder meer de sponsors, ankerpunten, sleutelfiguren, informatiebronnen, hefbomen en blokkades. We kijken ook naar betrokkenen buiten de servicedienst, zoals klanten en andere afdelingen van het energiebedrijf. Ten slotte kijken de adviseurs naar zichzelf en concluderen zij dat zij hun aandacht heel beperkt op de positieve technici richtten die nog geen tien procent vormen van de direct betrokkenen. De volgende bijeenkomst van het programma gaat heel anders. Voorafgaand aan die bijeenkomst vragen de adviseurs de invloedrijke technici die zij tot de tegenstanders rekenen om een herkansing. Die krijgen ze. Op de bijeenkomst komen klanten vertellen wat zij onder goede service verstaan. Technici van een andere afdeling vertellen hoe zij een efficiëntieslag hebben gehaald. Kritische vragen over de plannen voor de serviceafdeling worden serieus genomen en de aanwezigen wisselen daar gedachten over uit. Een monteur van een groot installatiebureau waar het energiebedrijf mee samenwerkt komt vertellen over de voor- en nadelen van standaardisatie van processen. Het programma gaat verder met de technici. Ruimte laten voor verschil is een van de afspraken die is gemaakt op basis van de ervaringen in de bijeenkomst die als keerpunt in het programma is gaan gelden.

Tijd: een middag met de adviseurs, een individueel gesprek met enkele technici, uitgebreidere voorbereiding voor een van de bijeenkomsten.

Resultaten: doorbraak in een vastlopend veranderprogramma, uitweg voor polarisatie, een nieuw perspectief op de inbreng van technici uit de servicedienst en de mogelijkheden voor het betrekken van externen, een goed en gedragen plan om tot efficiënter werken te komen.