home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

Leidinggevenden dragen bij aan het realiseren van een verandering én werken tegelijkertijd aan een persoonlijke verandering. In het antwoord op de wie-vraag wordt deze paradoxale rol van leidinggevenden vaak vergeten. Het vervelende effect daarvan is dat je dan mensen kwijtraakt die je juist een belangrijke rol zou willen geven.

Case integrale verandering

Bij een bank is een nieuwe algemeen directeur aangetreden die zich tijdens zijn eerste drie maanden vooral verbaast over het functioneren van de organisatie. De relatief kleine en zelfstandig opererende bank biedt bijzondere producten voor een specifiek soort klanten en heeft daardoor een complex bedrijfsproces. Gezien die complexiteit verwacht hij juist het tegengestelde van wat hij aantreft bij de bank. Hij ziet veel afstemming- en overdrachtsproblemen als gevolg van in stukjes opgedeelde processen en een onhandig ingerichte organisatie. Een doordachte marktstrategie ontbreekt en vraagt veel ad hoc acties en beslissingen. Er zijn veertig leidinggevenden op tweehonderd medewerkers. Aan managementontwikkeling en personeelsontwikkeling is tien jaar geen aandacht besteed. Zo is er nog een aantal observaties. De directeur neemt het initiatief voor een integraal veranderingsproces gericht op acht thema’s die naar zijn idee aandacht behoeven. De aanpak kent vier fasen: een brede diagnose van het huidige functioneren van de organisatie, bepalen van richting en doelen van de organisatieontwikkeling, concretisering en invoering van verbeteringen en veranderingen en ten slotte een evaluatie. Het management is verantwoordelijk voor de sturing van de organisatieontwikkeling, maar in elke stap draagt iedereen uit de organisatie bij aan ideeënvorming, uitwerking en realisatie. Tijdens de diagnosefase blijkt dat er relevante thema’s zijn geselecteerd en wordt per thema duidelijk waar de aandacht zich precies op moet richten. In de tweede fase vindt een aparte bijeenkomst plaats met de leidinggevenden over de richting van de managementontwikkeling. Een ijzingwekkende stilte valt als blijkt dat de organisatieontwikkeling ook veranderingen voor leidinggevenden met zich meebrengt. De rest van de middag verloopt in een gespannen sfeer. De directeur eindigt met het voorstel even rust te nemen en over een week weer bij elkaar te komen.

Om de leidinggevenden niet kwijt te raken in de volgende fasen creëren we ruimte voor een apart traject met deze groep. De directeur heeft in andere organisaties gezien hoe makkelijk het is om de conclusie te trekken dat leidinggevenden niet geschikt zijn om te functioneren in de nieuwe organisatie en daarom vervangen worden. Hij vindt dat niet passend bij de gekozen aanpak, maar nog belangrijker is een ander inzicht. We bespreken dat de organisatieontwikkeling een persoonlijke verandering van de leidinggevenden vraagt en tegelijkertijd moeten zij sturing geven aan hun team en een inhoudelijke bijdrage leveren aan het veranderingsproces. Dat kan je niet zomaar afdwingen of verwachten dat ze dat makkelijk afgaat, daar is extra ondersteuning voor nodig. We zetten daarom een parallel traject op voor leidinggevenden. Het begint met de toekomst en ieders ambities. Daarna komt de beleving van de huidige situatie aan de orde. In het organisatieontwikkelingsproces wordt gaandeweg ook de functieprofielen voor de nieuwe leidinggevenden duidelijk die de themagroep management samenstelt. Als de directie kiest uit de structuurvarianten van de themagroep organisatie-inrichting is duidelijk welke besturing de nieuwe organisatie vraagt. Voor de beschikbare vijfentwintig managementposities selecteren we uit de achtentwintig leidinggevenden die belangstelling hebben getoond. Van de drie die geen managementpositie verkrijgen is er slechts een ontevreden. De twaalf andere leidinggevenden hebben tijdens het traject besloten weer een inhoudelijke functie te gaan vervullen bij de bank.

Tijd: acht bijeenkomsten met de leidinggevenden in een parallel traject.

Resultaten: goede begeleiding van de leidinggevenden bij het maken van een keuze voor hun toekomst bij de bank, een soepel verloop van de selectie- en benoemingsprocedure, een start van de managementontwikkeling waarin persoonlijke ontwikkeling is gekoppeld aan een gewenst managementprofiel in de nieuwe organisatie.