home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

In het antwoord op de waarom–vraag wordt vaak geen relatie gelegd met het werk van medewerkers. Het vervelende effect daarvan is dat dan niet duidelijk is dat zij een bijdrage kunnen leveren aan het oplossen van het probleem of vraagstuk.

Case organisatieontwikkeling

Bij een directie van een ministerie is een ontwikkelingsproces ingezet om beter in te kunnen spelen op vragen van andere departementen en marktpartijen. Aandacht is nodig voor optimalisatie van het werkproces, zodat de dienstverlening efficiënter kan verlopen. In de planfase blijkt dat de meeste medewerkers het een mooi idee vinden, maar ook dat zij de organisatieontwikkeling vooral zien als een zaak van de managers. Er is wel enige scepsis, bijvoorbeeld over het idee dat de ontwikkeling gaat helpen om de achterstanden weg te werken. Het werk zal voor de meeste mensen immers niet veranderen en er komen ook geen nieuwe mensen bij. In de kantine is te horen dat in de reorganisatie van vijf jaar geleden dezelfde doelen centraal stonden, maar dat daar kennelijk weinig van terecht is gekomen. Medewerkers vragen aan de managers hoe zij denken dat zij met de huidige organisatieontwikkeling die doelen wel gaan bereiken.

Om de verbinding te maken tussen de doelen van de organisatieontwikkeling en het werk van de medewerkers gebruiken we de werkplanmethodiek. Elke afdeling maakt een eigen werkplan voor de komende zes maanden. De afdelingen bespreken wat de knelpunten zijn in de huidige dienstverlening en aan welke doelen van het ontwikkelingsproces zij kunnen bijdragen. Vervolgens werken zij concreet uit hoe zij daar invulling aan gaan geven in de eerste fase van het proces. Het plan eindigt met een 5W-matrix (wat nodig, wanneer doen, wie verantwoordelijk, wie erbij nodig, wanneer klaar). Drie afdelingen die samen nodig zijn voor het wegwerken van de achterstanden maken een aanvullend en afdelingsoverstijgend werkplan. De voortgang met de werkplannen komt maandelijks in het werkoverleg aan bod. Na zes maanden vindt een tussenevaluatie plaats met de hele directie waarin de eerste resultaten worden vastgesteld, aanpassingen van de plannen plaatsvindt en mensen afspraken maken over vervolgacties. Ook evalueren we de aanpak en het werken met werkplannen.

Tijd: twee keer twee uur per afdeling voor het maken en concretiseren van de werkplannen, een dag voor de hele directie.

Resultaten: elke afdeling is zich bewust van de knelpunten in de dienstverlening, heeft een werkplan waarin elke medewerker specificeert hoe hij of zij gaat bijdragen aan de organisatieontwikkeling en kan na een half jaar vaststellen in hoeverre dat is gerealiseerd.