home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

Aan het antwoord op de wat-vraag wordt vaak alleen gewerkt door het management of door leden van een projectgroep. Die delen vervolgens mee welke oplossing zij hebben bedacht. Het vervelende effect daarvan is dat mensen in de organisatie zich niet inzetten voor iets waar ze zelf niet achter staan.

Case herpositionering

Bij een verzekeraar vindt een herpositionering plaats die onder meer vraagt om een nieuwe marktstrategie, wijzigingen in het productaanbod en een andere klantbenadering. Een projectgroep van een MT-lid, twee afdelingshoofden, twee teamleiders en een HR-adviseur maakt een analyse van de benodigde competenties voor klantgericht werken en stelt richtlijnen op voor een trainingsprogramma. Het programma voor commerciële medewerkers gaat zich vooral richten op het snel inzicht krijgen in de klantsituatie en het versterken van verkoopvaardigheden. Het programma voor medewerkers in de backoffice gaat zich vooral richten op het zorgvuldig en volledig afhandelen van klantvragen over lopende verzekeringen. Alle medewerkers ontvangen informatie over de training van hun teamleider en per mail. De ingehuurde trainer gaat enthousiast aan het werk. Nadat hij vier groepen voor het eerst heeft gezien stelt hij de projectgroep op de hoogte van zijn zorg over het beperkte enthousiasme bij de medewerkers. De vijfde en zesde groep maken het werk van de trainer vrijwel onmogelijk. Op zijn vraag wat er aan de hand is krijgt hij als antwoord dat de trainingen nergens voor nodig zijn, dat de huidige klantbenadering uitstekend is en dat het idee van competentieontwikkeling geen recht doet aan de kwaliteiten van de medewerkers.

Om de herpositionering toe te lichten organiseert het managementteam een personeelsbijeenkomst. De voorzitter van het MT begint de bijeenkomst met de opmerking dat hij het trainingsprogramma niet zo handig heeft opgestart en dat hij dat graag anders wil. Vervolgens schetst hij de marktontwikkelingen die aanleiding vormen voor de herpositionering. Twee andere MT-leden geven aan wat de consequenties zijn voor de verkoop van producten en voor de werkzaamheden in de backoffice. Er is veel gelegenheid voor vragen. Aan het einde van de bijeenkomst vraagt de MT-voorzitter of er steun is voor het idee dat een andere klantbenadering nodig is als onderdeel van de herpositionering. Het overgrote deel van de aanwezigen antwoordt positief. Nu de achtergrond van de herpositionering gezamenlijk is besproken, kan ook de invulling gezamenlijk worden bepaald. Daarom stelt de MT-voorzitter voor dat elke afdeling samen met het afdelingshoofd en de teamleiders in kaart brengt wat er nodig is te komen tot een passende klantbenadering en daar vervolgens met de trainer invulling aan te geven. Vrijwel iedereen verlaat aan het einde van de middag enthousiast het bedrijfsrestaurant. Met de trainer vinden eerst ontwerpsessies plaats per afdeling. In die sessies wordt het trainingsconcept omgevormd tot een aanpak voor afdelingsontwikkeling ondersteund door een trainer of adviseur.

Tijd: twee uur voor de personeelsbijeenkomst, twee keer twee uur afdelingsoverleg voor elke afdeling.

Resultaten: begrip van de herpositionering en de consequenties voor de organisatie, draagvlak voor het werken aan effectief omgaan met klanten en een aanpak op maat voor elke afdeling.