 |
|||
|
> Een redenering voor veranderen
|
Waartoe veranderen?
In het antwoord op de waartoe-vraag komen vaak modieuze managementbegrippen voor. Met de tijd meegaan lijkt dan een doel op zich. Het vervelende effect daarvan is dat daarmee niet duidelijk wordt wat de veranderingen voor de organisatie gaan opleveren. Case structuurverandering Bij een uitvoeringsorganisatie van een ministerie wordt gewerkt aan een structuurverandering. De directeur van de dienst kiest voor een frontoffice en een backoffice. Veel verzekeraars werken inmiddels in deze structuur en melden positieve resultaten. De directeur vindt dat de overheid meer moet kijken naar wat in het bedrijfsleven gebeurt. Zij ziet voordelen in het herinrichten van het administratieve proces van haar dienst en geeft het managementteam opdracht om de belangrijkste werkprocessen te typeren. Vervolgens bepalen zij welk deel daarvan door de frontoffice en backoffice moet worden gedaan. Er komt een voorstel waarin accountmanagers van de frontoffice het intensieve en regelmatige contact met klanten verzorgen. Medewerkers van de backoffice gaan zorgen voor grootschalige processen en standaardproducten. Voor bijzondere situaties kan een projectorganisatie een oplossing zijn. Er ontstaat veel tumult naar aanleiding van het idee. Vanuit de regionaal werkende teams komt onder andere als kritiek dat specialistische kennis over de regio’s zal verdwijnen en dat er ongelijkheid tussen teams en medewerkers zal ontstaan. Schamperend spreken mensen over de frontoffice (front = 1e plaats) waar de nog te benoemen accountmanagers gaan werken en over de restklasse van administratief medewerkers die in de backoffice komt (begint met de b van b-klasse). Om een antwoord te kunnen geven op de vraag “waartoe veranderen?” is het nodig om het idee van de frontoffice-backoffice structuur los te laten. Met name de directeur, maar ook de leden van het managementteam vinden dat lastig. Zij zijn gaan geloven in hun oplossing en willen in eerste instantie doorzetten. We gebruiken een scenariotechniek om te verkennen wat er dan kan gebeuren. Het managementteam ziet vervolgens af van doorzetten vanwege de inschatting dat het tumult te hevig zal worden en de moeilijkheid die zij ervaren bij het beantwoorden van de waarom- en waartoe-vraag vanuit het perspectief van medewerkers. Hierdoor ontstaan ook bij het managementteam vragen over de toegevoegde waarde van de verandering. De directeur stopt de verkenning van de structuurverandering en nodigt alle medewerkers van de dienst uit voor een werkconferentie. Op de conferentie inventariseren we de knelpunten in de huidige organisatie en de voor- en nadelen van regionaal werken. Een ordening van de problemen levert de basis voor het formuleren van zes verbeterdoelen. Groepjes concretiseren de doelen en beargumenteren waarom het belangrijk is om daaraan te werken. Na de conferentie gaan werkgroepen aan de slag met de vraag wat er nodig is om de doelen te bereiken. De werkgroep organisatie-inrichting levert later een kwalitatief betere variant van de frontoffice-backoffice structuur.
Tijd: een werkconferentie van een dag voor alle medewerkers. Resultaten: duidelijkheid over de externe aanleiding voor verandering, concrete en herkenbare veranderdoelen, enthousiasme om aan de werkgroepen deel te gaan nemen. |
