home | werkwijze | opdrachten | kilian | publicaties | contact

Op de waartoe-vraag wordt vaak een abstract antwoord gegeven. Het vervelende effect daarvan is dat het niemand aanspreekt of tot actie aanzet.

Case organisatieontwikkeling

Bij een gemeente heeft de projectgroep organisatieontwikkeling de verkenningsfase afgerond. De gemeentesecretaris die eerder verantwoordelijk was voor de invoering van een concernmodel vindt dat het drie jaar na de start tijd is voor optimalisering van het model en verdere professionalisering van de ambtelijke organisatie. Na overleg met de directeuren en afdelingshoofden gaat eerst een managementprogramma van start. De gemeentesecretaris schrijft in zijn weblog en op intranet dat dit hoort bij een lerende organisatie waar hij leiding aan wil geven. Een lerende gemeente is constant in beweging, volgt ontwikkelingen in de samenleving op de voet, staat midden in de maatschappij en weet wat burgers en bedrijven willen. In dat beeld past ook de organisatieontwikkeling waar twee directeuren en een aantal hoofden na afronding van het managementprogramma een verkenning voor uitvoeren. Na de verkenning presenteert de projectgroep een vijftal verbetervoorstellen. Met name de structurele aanpassingen, de nieuwe aansturing en de voorgestelde samenwerkingsverbanden met externe partijen stuiten op grote weerstand. De ondernemingsraad geeft negatief advies en motiveert dat met inhoudelijke kritiek op het voorstel, maar heeft vooral kritiek op de communicatie over de organisatieontwikkeling en het daarmee samenhangende gebrek aan draagvlak voor de plannen.

Om het antwoord op de waartoe-vraag te concretiseren is het nodig om op elke afdeling vast te stellen wat het concernmodel heeft opgeleverd en wat er mogelijk is het verder te ontwikkelen. We doen dat met een resultaatmatrix en een eenvoudige zoektechniek voor toekomstgericht denken. De gemeentesecretaris gaat vervolgens samen met de verantwoordelijke directeur bij elke afdeling op bezoek voor een gesprek over de mogelijkheden voor verder ontwikkeling van de organisatie. Zij luisteren daarbij vooral naar de ideeën en wensen over het concernmodel, de werkprocessen, de aansturing en interne en externe samenwerking. De gesprekken eindigen met de toezegging om de ideeën en wensen mee te nemen bij het beoordelen en aanpassen van de voorstellen van de projectgroep organisatieontwikkeling. Ten slotte legt de gemeentesecretaris uit dat organisatieontwikkeling nodig is om de gemeente goed op koers te houden en geeft hij aan daarbij de input en steun van de organisatie nodig te hebben. Hij zegt ook dat de organisatieontwikkeling niet is bedoeld om zijn ambities te realiseren, maar dat hij wel een visie heeft op wat nodig is om als gemeentelijke organisatie aan de huidige politieke en maatschappelijke eisen te kunnen voldoen. De uitkomsten van de gesprekken met de afdelingen en met de OR verwerken we in zeven nieuwe verbetervoorstellen. Naast de inhoudelijke wijzigingen is een belangrijke aanvulling dat per voorstel is aangegeven hoe dat aansluit bij ontwikkelbehoeften die in de afdelingen leven.

Tijd: een afdelingsoverleg over de toekomstvisie, een gesprek van anderhalf uur op elke afdeling, drie vergaderingen van de projectgroep met de OR, een middag met de projectgroep over de nieuwe voorstellen.

Resultaten: aansluiting van de doelen van de organisatieontwikkeling bij de behoefte van de afdelingen, aangepaste en meer genuanceerde verbetervoorstellen, geen negatief maar een positief advies van de OR, draagvlak voor uitvoering van de besproken verbeteringen.