 |
|||
|
> Een redenering voor veranderen
|
Waartoe veranderen?
In het antwoord op de waartoe–vraag wordt vaak geen relatie gelegd met de buitenwereld. Het vervelende effect daarvan is dat mensen de veranderingen ervaren als intern geneuzel en het niet duidelijk is hoe de klant, burger of hun eigen werk er beter van wordt. Case klantgericht werken Bij de zorginstelling waar klantgericht werken als een strategische verandering is ingezet (voorbeeld 2) werken we aan het verbinden van de antwoorden op waarom- en waartoe-vraag. In eerste instantie is de verleiding groot om de waartoe-vraag over te slaan. De directie vindt dat de waarom- en wat-vraag al voldoende aandacht hebben gekregen en wil aan de slag. Echter, de hoofden en een aantal teamleiders geven aan dat zij de veranderplannen ambitieus vinden, dat er mooie voornemens in staan, maar dat zij eigenlijk niet weten waar ze mee moeten beginnen. De uitgewerkte plannen zijn omvangrijk en een groot vraagstuk is of de voornemens allemaal in de periode van een jaar naast het gewone werk kunnen worden gerealiseerd. Twee terugkerende vragen zijn om prioriteiten te stellen en na te gaan of alles wel nodig is. Van een deel van de plannen is niet duidelijk wat de relatie is met het centraal stellen van de vraag van cliënten. Een externe focus bij het beantwoorden van de waartoe-vraag inspireert en motiveert mensen om zich in te zetten en bij te dragen aan de realisatie, maar die focus ontbreekt nog. Een directiebesluit over bijvoorbeeld samenwerking van divisies en zorgteams ondersteund door een cultuurprogramma werkt voor niemand enthousiasmerend. Zo’n besluit willen we graag voorkomen. Om de relatie tussen de strategische keuze voor klantgericht werken en de gemaakte veranderplannen duidelijk te maken beoordelen we de veertien thema’s die daarin zijn benoemd. Om het tempo vast te houden doen we dat met diagonaal samengestelde maxmix groepen van divisiemanagers, de hoofden, de teamleiders en een medewerker uit elk zorgteam. Het belangrijkste beoordelingscriterium is in hoeverre elk thema bijdraagt aan de overgang van aanbod- naar vraaggericht denken en handelen van het personeel. De thema’s blijken ofwel betrekking te hebben op het vernieuwen van de zorg ofwel op het professionaliseren van de organisatie. Dit onderscheid helpt mensen om te zien welke thema’s verband houden met de strategische verandering en welke met de ontwikkeling van de organisatie. Het helpt ook om prioriteiten te stellen en een fasering aan te brengen in plannen voor de komende drie jaar en de volgende twee jaar voor verdere uitwerking te reserveren. Iedereen krijgt een notitie waarin een verslag staat van het werk van de groepen en de besluitvorming in de directie. De zorgteams bespreken de notitie eerst in een regulier werkoverleg. Op een extra overleg komen de directeur en divisiemanager op bezoek om vragen te beantwoorden, toelichting te geven en te luisteren hoe mensen over de nieuwe visie op zorgverlening en het invoeringsplan denken.
Tijd: een middag met elke maxmix groep, een regulier werkoverleg van alle zorgteams, een extra overleg van alle teams met de directeur en divisiemanager als gast. Resultaten: duidelijkheid over welke verbeterplannen betrekking hebben op de zorg voor cliënten en welke op de ontwikkeling van de organisatie, een gefundeerde keuze voor prioritering en fasering van de uitvoering, een organisatiebrede uitwisseling over de zorgvisie en wat nodig is voor realisatie daarvan. |
