Aflevering 5 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Systeemverandering om buiten effect te hebben

Systeemverandering en effect buiten

Jan Herman de Baas en Ron van der Helm (Directeuren Provincie Zuid-Holland)
in gesprek met Roeland Bosch en Kilian Bennebroek Gravenhorst

“Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?”

“We probeerden het bestaande systeem te verbeteren. Maar nu zijn we bezig het hele systeem te veranderen.” Zo typeert Van der Helm de verandering waar de Provincie Zuid-Holland middenin zit. Die verandering staat bekend als Opgavegericht Werken. De opgave in de buitenwereld en de betekenis van de provincie zijn daarin leidend. Binnen gaat het om een manier van (samen)werken waarbij de provincie minder belang hecht aan de hiërarchie en de organisatie uitdaagt om het werk te organiseren met meerwaarde voor de omgeving als uitgangspunt.

Dat klinkt vanzelfsprekend en eigentijds, maar deze koers is niet makkelijk gevonden. De Baas de Baas treedt in april 2015 aan als interim-provinciesecretaris. Al vrij verbaast hij zich over de hiërarchische manier van werken die hij aantreft. Beleidsstukken gaan regelmatig rond zonder dat er inhoudelijk helder was wat er moest gebeuren. De samenwerking tussen het bestuur en de organisatie loopt vaak stroef en stroperig. Processen en procedures worden ingezet om die samenwerking te stroomlijnen maar leveren in de praktijk vaak irritatie en inefficiëntie op.

Deze kenmerken tonen een manier van werken die niet aansluit bij een Provincie van Waarde. Dit ontwikkelingstraject is al gaande als De Baas aantreedt als interim-secretaris. De naam en ambitie van dit traject bestaan nog steeds, met Opgavegericht Werken is de invulling verder geconcretiseerd.

Een verkorte versie van de onderliggende redenering bij dit veranderverhaal staat in onderstaande tabel, net als bij de andere gesprekken in deze serie. De antwoorden op de vijf verandervragen geven weer wat de hoofdlijn is in de gedachtegang van De Baas en Van der Helm. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? Binnen de provincie is een manier van werken ontstaan die geen recht doet aan de rol van verbinder. Dat is wel de positie die de provincie in wil en moet nemen. In de praktijk zijn de eigen organisatorische indeling in disciplines het uitgangspunt voor het werk. Bevoegdheden zoals medewerkers die in hun werk ervaren zijn leidend in hun keuzes. De toegevoegde waarde van de provincie of vraag uit de omgeving raken daardoor op de achtergrond. De Baas: “We werken daardoor vaak op een manier die niet past bij wat we als organisatie willen betekenen.” Dat moet anders.
Waartoe? Een provincie met de opgave buiten als vertrekput en eindpunt van het werk. Daarmee organiseren we toegevoegde waarde voor haar omgeving, samenwerkingspartners en belanghebbenden. De vervlechting van het werk van de provincie met haar omgeving komt centraal te staan. Dat impliceert soms dat je moet stoppen met werk waar je wel bevoegd voor bent, maar dat onvoldoende waarde creëert. En soms vraagt het zelfs het oppakken van werk waarvoor je niet bevoegd bent, maar waardoor wel waarde ontstaat voor de omgeving.
Wat? Van de organisatie vraagt dat oprechte belangstelling voor de problematiek van de ander, vooral betrokkenen buiten. Binnen betekent dat minder ‘afrekenen’ op vooraf vastgelegde prestaties en meer vertrouwen dat medewerkers keuzes maken op basis van de waarde die de provincie daarmee toevoegt voor de omgeving. Daarbij is hiërarchie minder leidend en is er meer waardering en ruimte voor inhoudelijke kennis en kunde van medewerkers. De samenwerking met het bestuur krijgt dan vorm vanuit inhoud en vertrouwen. De afstand tot de organisatie en controle verminderen. Deze verandering vraagt naast aanpassingen in de structuur en cultuur vooral aandacht voor cultuur en leiderschap.
Hoe? In de aanloop naar deze ontwikkeling deelt de interim-secretaris in een flink aantal try-outs zijn visie met medewerkers. Deze zijn zowel bedoeld om het verhaal aan te scherpen als om samen met medewerkers deze nieuwe manier van werken te starten. Die vraagt in de praktijk nogal een aanpassing in denk- en werkwijze. In de nieuwe ambtelijke driehoek moeten bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en uitvoerend ambtenaar een samenspel ontwikkelen dat het opgavegericht werken in de praktijk vormgeeft. In plenaire bijeenkomsten, intervisie sessies en informeel overleg kristalliseert dit verder uit. Natuurlijk komen de voorbeelden en vraagstukken ook terug in gesprekken tussen bestuur en medewerkers en tussen leidinggevenden en medewerkers.
Wie? Deze verandering vraagt uiteindelijk van alle betrokken partijen een andere manier van denken en handelen. Voor de bestuurders betekent dit dat zij de samenwerking met behandelend ambtenaren bespreekbaar maken en investeren in de relatie met het ambtelijk apparaat. Van medewerkers vraagt dit dat zij de opgave als leidend in hun werk zien, speelser omgaan met de organisatiestructuur en hun gevoeligheid voor hiërarchie verminderen. Van alle leidinggevenden, inclusief het directieteam, vraagt dit een faciliterende rol gericht op in het mogelijk maken van het werk van de inhoudelijke deskundigen. Van der Helm beschrijft treffend wat dat voor hem betekent: “het is als sturen als een piloot zonder strepen.”

Kwalificeren jullie deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Deze ontwikkeling is veelomvattend en breekt met diep ingesleten patronen die bij de provincie terug te vinden zijn. Die patronen zijn deels ontstaan op een situatie die destijds juist om meer beheersing en controle vroeg. De provincie zit nu middenin de overgang naar een andere manier van denken en handelen. De volgende omstandigheden helpen deze overgang te realiseren:

  • Het aantreden van een nieuw directieteam

In de periode voorafgaand aan de komst van De Baas is de helft van het directieteam gewisseld. Dat zorgt voor momentum, helpt om los te komen van de historie. Van der Helm formuleert dat als met min of meer een ‘clean start’ beginnen;

  • De timing om de analyse van De Baas met het vertrekkende bestuur te delen

De Baas start op het moment dat de verkiezingen zijn geweest maar het vertrekkende bestuur nog actief is. Dat zorgt ervoor dat hij zijn analyse nog met hen kan delen. Dat is zowel richting het bestuur als richting het ambtelijk apparaat een belangrijk signaal dat verbeteren van de samenwerking een verantwoordelijkheid is voor beide partijen;

  • De verkiezingen die voor een nieuw bestuur zorgen

Door die verkiezingen treedt er een nieuw provinciebestuur aan waardoor er met deels nieuwe gedeputeerden een andere samenwerking kan worden opgestart. Ook hier is weer een ‘clean start’ mogelijk. Dat helpt om het verleden los te laten en geeft nieuwe ruimte.

  • Van interim-provinciesecretaris naar vaste functie

De Baas heeft de bijzondere omstandigheid dat hij de eerste fase als interim-secretaris kan functioneren en daarna aanblijft. Vanuit zijn aanvankelijke rol kan hij, gebruikmakend van een bepaalde tijdsdruk, zijn analyse delen met de organisatie en een ontwikkelrichting voorstellen. Vervolgens krijgt hij de vraag om als benoemd secretaris in vaste dienst de ontwikkelde plannen in de praktijk te realiseren. Daarmee kan hij optimaal gebruik maken van de voordelen die beide posities met zich meebrengen.

  • Groeiend verlangen in de organisatie

Het besef binnen de organisatie dat het zo echt niet meer kan en de frustratie over de gang van zaken voeden het verlangen naar een beter te functionerende organisatie. Er is lang geprobeerd om binnen het bestaande paradigma verbeteringen door te voeren. Langzamerhand groeit het besef dat dit onvoldoende effect sorteert. De komst van De Baas en zijn visie bieden dan een welkom nieuw perspectief.

 

Wat is voor jullie een spannend moment in deze verandering?

Het richting geven aan zo’n fundamentele ontwikkeling vraagt zelfbewustzijn en reflectie op je eigen rol. Dan zijn er ook momenten waarin de geschetste ontwikkeling een flink beroep doet op hun leiderschap. Een spannend moment voor De Baas is het delen van zijn analyse met het vorige bestuur. Voor hem is het belangrijk om zowel de organisatie als het bestuur te wijzen op het patroon dat in de onderlinge samenwerking is ontstaan. Zo kan hij laten zien dat hij zowel het bestuur als het ambtelijk apparaat wil aanspreken op hun rol. Onderkennen van het patroon en de bereidheid daarmee aan het werk te gaan zijn belangrijk. De Baas wil dit agenderen voor het bestuur vertrekt en de vraag is of er nog tijd en een geschikt moment voor te vinden zijn. Het lukt en dat maakt dat het nieuwe bestuur met een schone lei kan beginnen.

Van der Helm deelt een moment waarin hij de reflectie op zijn eigen rol vertelt aan alle honderd leidinggevenden. Tijdens een grote bijeenkomst legt hij uit hoe het voor hem is om tot het inzicht te komen dat de eerdere aanpak niet werkt. Het toegeven dat de keuzes van de vorige directie niet bijdragen aan de opgave van de provincie is tegelijkertijd spannend en betekenisvol. Hij vertelt dan ook over zijn zorg dat hij, als ambassadeur van de voorgaande koers, in het omarmen van deze nieuwe koers ongeloofwaardig over kan komen. En hij voegt daaraan toe dat hij ervan overtuigd is dat de nieuwe koers nodig is om recht te doen aan de uitdagingen waar de provincie voor staat. Zijn eerlijke en oprechte verhaal leveren hem applaus op tijdens de bijeenkomst.

Het realiseren van deze manier van werken is in volle gang. Dat is ingewikkeld, intensief en vraagt aanpassing van iedereen. Het enthousiasme is groot. Het besef dat deze manier van werken bij gaat dragen aan het realiseren van een Provincie van Waarde is ook sterk aanwezig. Gelukkig zijn er kernen van vernieuwing aanwezig in de organisatie waar deze ontwikkeling op in kan haken. Toch is er nog een weg te gaan om het opgavegericht werken tot een nieuwe realiteit in de provincie te maken. Voor deze beweging blijven beide bestuurders zich in de komende periode inzetten, samen met veel anderen.

 

Terugkijkend op dit gesprek valt het ons als auteurs van deze blog als eerste op hoe makkelijk beide heren vertellen over Opgavegericht Werken. Het wensbeeld hebben zij helder voor ogen en zij zijn er beiden erg enthousiast over. Ook binnen de organisatie omarmen veel mensen het idee. Hiermee ligt er een aantrekkelijk en doordacht verhaal waar de provincie echt mee aan de slag kan.

Tegelijkertijd staat de provincie nog maar aan het begin van het realiseren van deze ontwikkeling in de praktijk. We vermoeden dat dit van De Baas vraagt om juist in het ‘kleine en concrete’ consequent te zijn. Dan gaat het ook om gedrag te laten zien dat mensen ervaren als bewijs en illustratie van de nieuwe manier van werken. In abstracte termen vertelt hij makkelijk over de verandering. Hij is sterk in het op een bevlogen manier overbrengen van die visie. Daar heeft de organisatie ook behoefte aan. De brug slaan naar het werkend krijgen in de praktijk doet ook een beroep doen op eigen voorbeeldgedrag, voorbeelden delen, feedback organiseren en accepteren. Zo’n ‘bewijslast’ dragen lijkt ons even uitdagend als belangrijk.

Voor Van der Helm is zijn geschiedenis binnen de organisatie behulpzaam en lastig tegelijk. Als een van de ontwikkelaars van de voorgaande koers is hij een exponent van het verleden dat de provincie achter zich wil laten. Hij is een prachtige bruggenbouwer in het onderkennen van de spanning die dat oproept. Het vraagt kwetsbaarheid om die verbinding regelmatig te leggen. Het bespreken van de twijfel die in de organisatie ontstaat is echter ook een risico en als bestuurder wil je je niet voortdurend kwetsbaar opstellen. Het werkend maken van deze grote beweging binnen de organisatie vraagt dus veel gevoeligheid voor wat er in het hier-en-nu gebeurt en zorgvuldig afwegen wanneer het helpt om twijfel bespreekbaar te maken. Gebeurt dat goed, dan is dat als een enorme versneller voor de beweging die de provincie heeft ingezet.

 

 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:

 

Tags: