Aflevering 6 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Fuseren en de eigen kracht van beide ziekenhuizen bewaren

Fuseren en eigen kracht behouden

Bart Berden (voorzitter Raad van Bestuur Elisabeth-TweeSteden Ziekenhuis)
in gesprek met Kilian Bennebroek Gravenhorst en Paulien ten Asbroek

Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?

“De fusie van twee in omvang vergelijkbare algemene ziekenhuizen in de regio Tilburg. Een echte fusie. Er was zeker geen sprake van een overname waarin de ene organisatie de andere inlijft. Naast de vergelijkbare omvang, is ook vanaf het begin onze ambitie om het beste van beide werelden te behouden. En de werelden in beide ziekenhuizen waren nogal verschillend. Het Elizabeth Ziekenhuis heeft een historie van nationale bekendheid. Dat geeft brille. De kwaliteit van het TweeSteden Ziekenhuis ligt juist meer in de basale curatieve zorg. Daar was een plafond aan de complexiteit, terwijl ze juist zo het ‘gewone’ maar oh zo belangrijke bread and butter werk uitstekend doen. Dat geeft tevredenheid. Goede patiëntenzorg bieden, zeker ook voor oudere patiënten, is van wezenlijk belang voor een ziekenhuis. Het samenbrengen van die twee werelden is de essentie van onze veranderopgave. Je hoort al dat is niet eenvoudig, zowel de organisatorische opgave als de culturele is in deze fusie een flinke kluif. Juist omdat we de verschillen in toegevoegde waarde moeten vertalen.”

Nog voor we het veranderverhaal op een rij zetten valt gelijk op dat Berden de fusie niet alleen als een structuurvraagstuk ziet. Interessant, want voor veel bestuurders vraagt het samenvoegen van twee organisaties vaak al zoveel aandacht, dat de culturele component onderbelicht blijft of – als het meezit – aan anderen wordt overgelaten. Hier kiest het bestuur bewust om de kracht van beide organisaties te behouden en ziet ook welke uitdaging daarbij hoort. In het ene ziekenhuis zorgt de hogere medische status voor een andere staf die – gebaseerd op kwaliteit en reputatie – een hoge dunk van zichzelf hebben. Dat mengt niet vanzelfsprekend goed met kwalitatief goede patiëntenzorg, en de verbindingskracht van het andere ziekenhuis.

We zijn gelijk nieuwsgierig naar meer, maar vragen Berden eerst om zijn veranderverhaal op een rij te zetten. Dat doen we door naar de onderliggende redenering te vragen. Die staat in onderstaande tabel staat weergegeven, net als bij de andere gesprekken in deze serie. De antwoorden op de vijf verandervragen laten de hoofdlijn zien in de gedachtegang van deze bestuurder. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? De aanleiding voor de fusie ligt in de ontwikkelingen in de zorg, in de samenleving en in de financiering. Verdergaande specialisaties, een steeds groter wordende zorgvraag en druk op de financiering vragen om schaalvergroting. Alle ziekenhuizen in Nederland hebben hiermee te maken. Je hebt meer patiënten nodig, een ziekenhuis dat wil blijven bestaan moet meer vergelijkbare patiënten c.q. ziektebeelden behandelen om de zorg te blijven organiseren. Meer specifiek is de aanleiding voor deze fusie de mogelijkheid om in de regio twee ziekenhuizen samen te voegen met aanvullende kwaliteiten, vanuit de gedachte dat één plus één meer is dan twee.
Waartoe? Naast overleven als ziekenhuis gaat het bij het ETZ om de toegevoegde waarde die ontstaat door de samenvoeging. Het ETZ kan zich ontwikkelen naar een patiënt georiënteerd ziekenhuis met basiszorg en een paar speciale functies, dat goede zorg biedt aan iedereen in de omgeving. Van de meer basale curatieve zorg tot complexe en specialistische, zowel voor de in toenemende mate oudere populatie als in de breedte van de zorgvraag in de regio.
Wat? Twee ziekenhuizen samenvoegen vergt een enorme ‘operatie’. Globaal gaat het om drie veranderopgaven: het neerzetten van een nieuwe structuur, het maken van een ontwikkelingsmodel om de zorg opnieuw vorm te geven en het bepalen van de daarbij passende ondersteuningsorganisatie. De nieuwe structuur begint met het samenvoegen van de besturen. Voorheen hadden beide ziekenhuizen elk een tweekoppig bestuur, die gelijkwaardig opereerden. Het nieuwe bestuur krijgt een voorzitter en dat wijzigt de verhoudingen. Het behouden van de kracht van beide ziekenhuizen gaat heel erg over nabijheid blijven organiseren. Alle eenheden worden groter. Tegelijk identificeren medewerkers en patiënten zich met het kleine en lokale. Daar zit ook de kracht van goede basale zorg en van specialisten in complexe verrichtingen.
Hoe? Berden gebruikt het bouwen van een windmolen als metafoor voor de aanpak. Uiteindelijk wil je veel wind kunnen vangen en tegelijk op een krachtig fundament staan. Dan begin je bij het fundament. Staal op staal. Dat moet je eerst neerzetten en daar vervolgens ook niet snel meer aankomen. Blijf je aan het fundament rommelen, dan gaat de boel nooit draaien. Vertaald naar de aanpak van de fusie betekent dit vooral vasthouden aan eenmaal genomen besluiten. Het eindbeeld is een hoofdlocatie in 2025 en een aantal ‘satellieten’. Dat beeld staat nu en dan kan je naar voren gaan plannen, in een groeimodel bepalen hoe je tot die situatie komt. De formele fusie is sinds een jaar van kracht, met een voorbereiding van vier jaar.
Wie? De Raad van Bestuur vervult een leidende rol in de visievorming en de bewaking van het veranderverhaal. Dit betekent de organisatie steeds weer leiden naar de kern van de opgave. Naast aandacht voor behoud van het beste betekent dat het benoemen van zwakten en – nog moeilijker – afscheid nemen van het geliefde en bekende. Kill your darlings valt zwaar, maar is in een proces als dit wel nodig. Het gaat vooral om het stap voor stap meenemen van ‘anderen’ in dit fusieverhaal. Die anderen zijn de zogenaamde gremia, representanten van betrokken groepen. Met de medische staf gaat het over de ontwikkeling van specialismen, zorgkwaliteit en financiële consequenties van te maken keuzes, met de ondernemingsraad gaat het over de betekenis van de fusie voor medewerkers, met de verpleegkundige adviesraad over de betekenis voor de patiënten en via hen ook wat de verpleegkundigen kunnen brengen en met de cliëntenraad over de gebruikers van het ziekenhuis. De rol van de Raad van Toezicht is belangrijk om de koers te ijken en naast de realisatie te leggen, bijvoorbeeld als het gaat om kwaliteit, veiligheid en financiën. En dan zijn er natuurlijk ook nog externe partijen en financiers.

 

Kwalificeer je deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

De ontwikkelingen in de zorg dwingen ons tot schaalvergroting. Vergaande specialisatie, maar ook de wijze van financiering betekent dat we meer volume nodig hebben. Berden: “Waar we bijvoorbeeld vroeger één specialist hadden die een darmoperatie uitvoerde, hebben we er nu drie: een vaat-, trauma- en gastro-intestinaal chirurg. Voor de dienst heb je zes van elk nodig, dus minimaal achttien. Er zijn dus meer patiënten nodig om deze specialisten in je ziekenhuis te kunnen laten werken.” In die zin is er dus sprake van een moeten-redenering. Tegelijk is deze fusie en invulling die deze bestuurder eraan geeft een eigen keuze. Berden: “Wij hebben elkaar gevonden als geschikte en gelijkwaardige partners, waarbij we nadrukkelijk opteren voor fusie (vs. overname) en voor behoud van de kracht van beide partijen, uiteraard binnen de regionale mogelijkheden.”

Wat is voor jou een spannend moment in deze verandering?

Berden: “Dat zijn er vele. Je vraag zet me aan het denken over hoogtepunten. Voor mij zijn dat de momenten waarop we in de gremia groen licht krijgen voor een volgende stap. Voor het formaliseren van de fusie moeten alle gremia akkoord geven. Een mooi voorbeeld hiervan is de bijeenkomst met de medische staf. Je hebt dan al een heel voortraject achter de rug. En pas als het besluit genomen moet worden zie je dat de fusie echt werkelijkheid wordt. In jullie termen is dat het moment waarop de onderstroom bovenkomt. De ene groep vraagt zich af of ze echt wel met ‘die ietwat arrogante’ anderen willen. En die zogenaamde arrogante groep vraagt zich af of ze wel met ‘de meegaande’ collega’s willen. Zo wordt dat niet gezegd natuurlijk, maar ik zie het proces zich in een zaal met zo’n 120 specialisten voltrekken. High voltage. Angst. Dromen vallen in duigen. Een van de aanwezigen reageert uiterst emotioneel en voorspelt dat er door de fusie doden gaan vallen.”

Wat staat je dan te doen, hoe ga je daarmee om als bestuurder?

Berden: “Mijn belangrijkste opgave is om dan niet te veel te pushen. Dat vraagt om beheersing. Het is ook eng, want je weet niet wat er gebeurt als je het laat en kijkt wat anderen dan doen. M’n neiging is om het verhaal nog een keer te vertellen en onze keuzes uit te leggen. Veel spannender is om te kijken of de groep tegenkracht biedt, waar je ook een zetje in kunt geven door te vragen of er ook andere visies zijn. Maar je weet niet wat er gebeurt. Wel weet ik dat ik dusdanig overtuigd ben van ons veranderverhaal dat ik er dan voor kan staan en geloofwaardig ben. En mocht het knallen, dan kan ik ook de consequentie aan.”

Over het resultaat vertelt Berden dat de organisatie een jaar na de formele fusie nog volop in verwarring is. Hij noemt dat ‘met z’n allen door het donker gaan’. Mooi om te zien is dat mensen dan ook leiderschap pakken. Vaak niet meer vanuit senioriteit of formele positie, maar juist door jonkies die makkelijker met onzekerheid omgaan en minder om status geven. Berden geeft aan dat zo’n proces tijd kost, al is het op bestuurlijk niveau al vier jaar geleden gestart. Bovenop de fusie is de invoering van een nieuw Elektronisch Medisch Dossier voorbereid, waar zo’n tien procent van de medewerkers intensief mee bezig is en het consequenties heeft voor allen. Er wordt dus veel gevraagd van mensen, maar er is ook al veel in beweging. Er zijn indrukwekkende voorbeelden van patiëntenzorg die verbetert op andere locaties dan de traditionele. Het lukt ook om specialisatie verder te brengen, eveneens op nieuwe plekken.

 

Als auteurs van deze blog vallen ons drie dingen op als we terugkijken op het gesprek. Ten eerste het gemak waarmee Berden zijn verhaal ordent. Nog voor we de verandervragen stellen geeft hij het antwoord al. We zien een bestuurder die een complete redenering vertelt en ook de essentie zeer scherp voor ogen heeft. Dat maakt het niet alleen een samenhangend en doorleefd verhaal, hij heeft er ook mooie, passende taal voor. De metafoor van massaal door het donker lopen geeft voor ons aan dat hij weet wat mensen in de organisatie doormaken en dat ook kan voelen.

Onze tweede reflectie hangt hiermee samen. Berden ziet het als zijn taak om de ambitie van de fusie uit te dragen en te helpen realiseren. Dat is een grote ambitie en die raakt het werk van 6500 mensen. Tegelijk blijft hij ook alert op de menselijke en lokale maat. Hij luistert oprecht en begrijpt dat een medewerker door de fusie en verplaatsing van werkzaamheden de kinderen niet meer op de fiets naar school kan brengen. Dat raakt hem en neemt hij serieus, maar hij is ook eerlijk door te zeggen dat zijn verhaal daar niet ‘tegenop’ kan, dat hij dat niet kan oplossen.

Ten derde – en dat is wat ons betreft het meest fascinerende – vertelt Berden dat hij in spannende situaties vaak intuïtief handelt. Soms is het effectief om dan eigen emoties te laten zien, maar meestal vult hij z’n leiderschap in de fusie in door te vertellen, te argumenteren, mensen stap voor stap mee te nemen, vragen te stellen en soms via zijn positie. In het gesprek horen we vooral Berdens versie van het goed doordachte en doorleefde veranderverhaal. Tegelijk zien we ook een bestuurder die verbonden blijft als mens en voelt hoe zwaar de last van alle bewegelijkheid voor de organisatie is. We zijn nieuwsgierig of anderen dit ook als bijzondere combinatie zien.

 

 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 

 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef:

 

Tags: