Aflevering 9 van een serie blogs over Leiders met lef

Zelf zo’n heldere gedachtengang ontwikkelen?
Schrijf je nu in voor De Verandervierdaagse!

 

Samen goede thuiszorg bieden

Miranda Schouten en Jolanda Muis (directie Vierstroom Zorg Thuis) *
in gesprek met Roeland Bosch en Kilian Bennebroek Gravenhorst

Over welke verandering gaan we het hebben in dit gesprek?

‘Van sturing naar zelfsturing’, zo typeert Schouten de ontwikkeling van de afgelopen jaren in één zin. En die ontwikkeling omvat veel meer dan in zin is te vatten. In 2013 begint Schouten als directeur. De organisatie is in 2011 begonnen met het invoeren van zelfsturing. Aanvankelijk is Schouten sceptisch over de mogelijkheden. Inmiddels is zij overtuigd van de meerwaarde en ziet ze zelfsturing als een noodzaak. In de branche staan marges onder druk en wordt ‘overhead’ al snel als een overbodige kostenpost gezien. Schouten: “Ik geloof inmiddels heilig in zelfsturing. Niet doordat het financieel minder kosten met zich meebrengt, want dat is niet het werkelijk effect. Waar het me veel meer om gaat is dat het zorgt voor eigenaarschap van alle medewerkers. Dat vraagt wel een traject, want eigenlijk is de weg naar zelfsturing een enorme professionaliseringsslag.” Muis voegt daaraan toe dat je daardoor uiteindelijk ook beter in staat bent om te innoveren.

Schouten: “Het was een grote uitdaging om zelfsturing te realiseren in een organisatie met achthonderd medewerkers die er financieel niet goed voorstond. Het was echter wel het gekozen organisatieprincipe en daar moest ik mee verder.” Ondanks haar eigen scepsis gaat ze voortvarend aan de slag en ze geeft zichzelf een jaar om overtuigd te raken van het succes van deze richting. Dat ene jaar worden er uiteindelijk vier, maar gaandeweg ziet Miranda het effect van de gekozen richting.

Haar start is het begin van een intensief en moeizaam traject. Het duurt tot eind 2016 voordat er een financieel gezonde organisatie staat waar medewerkers met plezier werken en er kwalitatief goede zorg wordt geleverd. Muis treedt een jaar geleden als regiomanager toe tot het MT. Zij ziet de uitdagingen ook. “We zijn op de goede weg, maar nog niet klaar. In de nieuwe fase beginnen mensen de stress achter zich te laten. En ik geloof echt dat we als organisatie na het gevoel van overleven nu meer kunnen gaan leven.”

De gesprekken voor de serie Leiders met lef verlopen steeds volgens dezelfde opzet: na de korte introductie zetten we het veranderverhaal op een rijtje. Daarna volgt de leiderschapsopgave en we sluiten af met een reflectie. De onderliggende redenering voor het veranderverhaal van Schouten en Muis staat in de tabel. De antwoorden op de vijf verandervragen laten de hoofdlijn zien in de gedachtegang van deze directie. Op www.veranderversneller.nl staat meer over deze vragen, veranderkundig redeneren, maken én vertellen van veranderverhalen.

Waarom? De wijkverpleging moet kwalitatief betere zorg leveren in het belang van de cliënt en er ligt grote druk op het betaalbaar houden van die zorg. Binnen de bestaande structuur is dat voor Vierstroom Zorg Thuis niet haalbaar. De verandering heeft tot doel de kennis en expertise van medewerkers veel meer te kunnen benutten. Daarvoor hanteert Vierstroom de term zelfsturing. Er speelt ook een financiële noodzaak, de kosten moeten omlaag.
Waartoe? Als organisatie wil Vierstroom Zorg Thuis in staat zijn op een duurzame manier invulling te geven aan kwalitatief goede wijkverpleging. Cliënten nemen zo veel mogelijk eigen verantwoordelijkheid en Vierstroom ontzorgt alleen daar waar dat echt nodig is. Daarvoor is een financieel gezonde organisatie nodig, medewerkers die met plezier werken en ruimte ervaren om hun eigen expertise in te zetten. Ook dat is een belangrijk streven van de organisatie.
Wat? Zorgmedewerkers hebben, voelen en nemen de verantwoordelijkheid om kwalitatief goede zorg te bieden aan cliënten. Zij worden daarin optimaal ondersteund door de BackOffice. Financieel gezond betekent dat de contracten met zorgverzekeraars Vierstroom in staat stellen onder werkbare randvoorwaarden zorg te leveren. De zorgmedewerkers voeren zelfstandig inhoudelijke verbeteringen door. Het management heeft daarin voornamelijk een ondersteunende rol. In een platte structuur met twee regiomanagers en zonder teamleiders. Er is een strikte scheiding tussen inhoudelijke vragen, waarvoor alle teams zelf verantwoordelijk zijn. En er zijn vragen waar BackOffice zich over buigt zodat teams optimaal ondersteund worden.
Hoe? De richting en veranderaanpak zijn bepaald door het management, inclusief het gewenste tijdspad en de aanpassing als het minder snel gaat dan gehoopt. Daarnaast jaagt het management de verandering aan, zijn zij het aanspreekpunt voor externen en bij escalatie. Inhoudelijk en qua uitvoering ligt de verantwoordelijkheid volledig bij de zorgmedewerkers zelf. Verschillende interventies helpen om dit mogelijk te maken:

  • Trainen en opleiden van medewerkers
  • Investeren in BackOffice
  • Ondersteunende tools (zoals mogelijkheid voor 360 feedback, teamcoaches)
  • Dialoog en ontmoeting met alle medewerkers
  • Coaching van het MT
  • Informeren over ontwikkelingen (maatschappelijk, financieel, innovatiemogelijkheden)
Wie? De voorbereiding en aanpak richten zich sterk op zorgmedewerkers. Zij staan centraal en gaan als eerste zelfsturing toe  passen in hun werk. De BackOffice volgt daarna. Zelfsturing vraagt de nodige aanpassingen van medewerkers. Dat gebeurt in fases. Een belangrijke stap is om zonder management te gaan werken, dat past bij de visie op zelfsturing. Dit vraagt veel van de teams en de medewerkers die de zorg verlenen. Gaandeweg komen de ondersteunende diensten meer in hun nieuwe rol. Dit proces duurt tot op de dag van vandaag. Het managementteam gaat na twee jaar opnieuw in coaching om te investeren in de onderlinge samenwerking en rolinvulling.

Kwalificeren jullie deze redenering als een noodzaak of een wens? Is het een moeten- of willen-redenering?

Schouten: “Het is voor ons duidelijk een moeten. Niets doen was geen optie. En de keuze voor zelfsturing als organisatieprincipe was al gemaakt. Zo’n ingezette beweging zet je niet zomaar stil. Ik heb wel de tijd en ruimte genomen om zelf overtuigd te raken, de organisatie meer tijd gegeven toen bleek dat dat nodig was en de keuze gemaakt om de zorgmedewerkers alle vrijheid te geven om vanuit hun eigen professie met collega’s te kijken hoe zij de verandering samen konden invullen. Binnen de gegeven kaders en randvoorwaarden, dat dan weer wel.”

Wat is een spannend moment in deze verandering?

Schouten: “We hebben veel geïnvesteerd in training, opleiding en voorbereiding. Toch is er zo’n moment dat je ziet dat het niet goed gaat en merkt dat het speelveld niet helder is voor medewerkers. We zijn volop bezig met zelfsturing, daarnaast liep ook de verzelfstandiging van de organisatie. Dan valt ineens het kwartje als ik me tegen mezelf hoor zeggen dat we eigenlijk de medewerkers in het zwembad hebben gegooid zonder diploma. Eerst is het even slikken als je je dat realiseert. Vervolgens wordt het een belangrijk hulpmiddel in het vervolg. We gaan dan namelijk hard aan het werk om duidelijk te maken welke inhoudelijke vragen bij medewerkers in de zorg horen en welke organisatorische vragen opgepakt worden door de BackOffice. Nu medewerkers in de zorg goed worden ondersteund, nemen ze meer verantwoordelijkheid en pakken ze hun eigen werk veel actiever op. Iedereen neemt dan meer z’n eigen verantwoordelijkheid en we weten samen beter waar we aan toe zijn.

Een tweede spannend moment zijn de dialoogsessies die we later voeren. In 25 bijeenkomsten van een middag gaat het voltallige MT in gesprek met alle medewerkers. Het MT vertelt vanuit welke waarden we bezig zijn, wat we buiten zien gebeuren en wat ons in de organisatie opvalt. We delen onze toekomstvisie met alle medewerkers. Vervolgens gaat het MT in gesprek met medewerkers aan de hand van drie vragen: Waar heb je vragen over? Wat spreekt je aan? Waar heb je zorgen over? Medewerkers schrijven de vragen op briefjes en onder externe begeleiding spreken we er op een open manier met elkaar over. Die openheid is cruciaal, maar ook spannend, zowel voor het MT als voor de medewerkers. Er ontstaat vertrouwen vanuit medewerkers in de organisatie en het MT krijgt veel meer inzicht in de uitdagingen in de praktijk. Aan het einde van deze sessies is er helderheid over wat medewerkers van het management mogen verwachten.”

Wat staat je als leider te doen in zo’n verandering?

Het invoeren van zelfsturing vraagt veel van het management. Schouten: “Om maar weer een metafoor te gebruiken: als management lopen we de marathon zonder daarvoor te trainen.” In die zin is zelfsturing een term die de lading niet altijd goed dekt. Je stuurt namelijk heel sterk als management. Op randvoorwaarden, op spelregels en op omgangsvormen. Die rolinvulling is een belangrijke reden voor Muis om een jaar geleden voor Vierstroom Zorg Thuis te kiezen. Als regiomanager heeft zij een belangrijke taak in het stimuleren van het eigenaarschap in de organisatie. De volgende competenties zijn in de ogen van Muis belangrijk om als leider succesvol te zijn in een organisatie die zelfsturing wil realiseren: glasheldere visie, daarvoor gaan staan, bereidheid om samen te werken, openheid, vertrouwen in deze sturingskeuze en vertrouwen op de expertise van medewerkers. Die competenties zijn een goede illustratie van de overgang die het management maakt van een hiërarchische naar meer coachende rolinvulling.

Veel meer dan in traditionele rollen vraagt dit het aanwezig zijn als leider zonder in te grijpen. Schouten en Muis geven aan dat zij dit nog altijd ingewikkeld vinden. Wel hebben ze inmiddels een goede antenne ontwikkeld waardoor ze in staat zijn geduldiger te zijn en zich veel minder met de inhoud te bemoeien. Muis: “Ik voel het aan mijn lijf als ik even naar buiten moet voor een kleine pauze om te voorkomen dat ik me ergens mee ga bemoeien.”

Over het resultaat zegt Schouten: “We zijn er nog niet maar we zijn wel ontzettend trots op wat we hebben bereikt en merk dat ik met steeds meer plezier ons verhaal vertel. Het was niet altijd leuk, maar we hebben snoeihard gewerkt voor ons huidige succes. Dat zie je in de financiën, in de rust, in de duidelijkheid en last but not least in het werkplezier. En dat is een van de belangrijkste graadmeters in de zorg. Als je hoort dat de hoge uitstroom vroeger onder medewerkers zich nu vertaalt in een hogere instroom, dan mag je als organisatie oprecht tevreden zijn.” In de toekomst is een van de belangrijkste uitgangspunten om veel in gesprek te blijven met medewerkers en nieuwe ontwikkelingen samen vorm te geven. Muis: “We doen het continu in dialoog met de medewerkers. Op kantoor spreken we met nieuwe medewerkers, in de wijk met de teams en met wijkverpleegkundigen in bijeenkomsten die zij organiseren. Gewoon om te bespreken hoe het werk gaat. We zoeken hoe we elkaar kunnen versterken in de rol je hebt, waarbij het allemaal gaat om goede zorg te verlenen. Dat is harstikke leuk!”

 

Als auteurs van deze blog zijn we onder de indruk van het uithoudingsvermogen en het blijven vasthouden aan de ingezette koers. Dat is een zware kluif, zeker als je aanvankelijk zelf sceptisch staat tegenover het gekozen organisatieprincipe. Schouten heeft ongetwijfeld de verleiding gevoeld om opnieuw te beginnen of een andere koers te kiezen. In een crisissituatie is dat extra riskant. Je weet niet of het dan wel lukt en je zet het werk van veel mensen op het spel. Tijd kopen, er zelf in gaan geloven en langzaam maar zeker resultaat gaan zien is bewonderenswaardig, juist als er geen tijd is en er flinke druk ligt op het halen van (financieel) resultaat.

Zou het Vierstroom Zorg Thuis geholpen hebben om de koers vast te houden, maar een andere term te kiezen? Hoe langer zo’n hype als zelfsturing als wondermiddel voor alle (zorg)organisaties duurt, hoe meer we zien hoe ingewikkeld zo’n verandering eigenlijk is. We zien ook dat het in elke organisatie anders wordt ingevuld. En als je goed kijkt naar de invulling bij Vierstroom Zorg Thuis, dan gaat het veel meer om samen sturen en samenwerken aan goede zorg. Dat is niet iets wat je even zelf doet, wat je zelf maar uitzoekt of wat je helemaal zelf op je eigen manier kunt invullen. Bovendien hebben veel medewerkers in de zorg al het idee er alleen voor te staan en juist behoefte aan steun van collega’s en management. Samen sturen of samen goede zorg bieden had mogelijk als vliegwiel kunnen dienen. Niet alleen omdat het begrip meer de lading dekt van deze verandering, maar ook omdat je de aanpak meer of sneller op samenwerking gaat richten.

* Schouten was directeur tot 1 oktober 2017, Muis is nog steeds regiomanager. We schrijven deze blog in de tegenwoordige tijd vanwege de leesbaarheid en om de inhoud voor anderen zo herkenbaar mogelijk te maken.

 

Wat vind jij inspirerend aan dit veranderverhaal?
Je kunt onderaan de pagina je reactie kwijt. Uiteraard krijg je daar antwoord op. 

 


 

Leergang

Wil je de gedachtegang voor je eigen veranderopgave aanscherpen? En je handelen als veranderaar versterken?
De Verandervierdaagse biedt je de veranderkundige verdieping en praktische handvatten om het gewenste resultaat te behalen.

Als veranderaar streef je naar resultaat. Je weet dat veranderen ingewikkeld is en lang niet altijd oplevert wat je graag wilt. Veranderen vraagt een inspanning van jezelf en van anderen. Daarom zet je je volledig in om er wat moois van maken. Je voelt je verantwoordelijk voor de voortgang. Het geeft voldoening als er beweging ontstaat en je duwtjes in de goede richting kunt geven. Maar wat is er nou nodig om de veranderambitie echt werkend te krijgen?

Het realiseren van succesvolle en duurzame verandering begint met een krachtig verhaal. Zo’n veranderverhaal zet mensen in beweging, geeft richting en helpt om koers te houden. Een doordacht veranderverhaal maakt duidelijk welke verandering er nodig of gewenst is, hoe die tot stand komt en wie op welke manier betrokken is. Zo neem je mensen mee naar een nog onbekende toekomst. Een veranderverhaal biedt houvast op weg naar de gewenste uitkomst die nog geen realiteit is. De meeste veranderaars onderschatten het belang van een goed veranderverhaal. En ze overschatten de kwaliteit van hun verhaal. Daarom is er nu De Verandervierdaagse.

Ga je liever zonder begeleiding aan de slag? Dat kan natuurlijk ook. Al het gratis werkmateriaal bij De Veranderversneller staat hier.

 


 

Alle afleveringen uit de serie Leiders met lef: